湖北财会2001.10

以资金管理为核心的管理模式介绍

王吉英 关彬成

河北下花园晨光电石集团公司依托品牌优势，巩固市场份额，同时探索形成了企业管理以财务为核心、财务管理以资金为核心的管理模式，几年来平均每年消化涨价因素2900万元，连年保持盈利记录，并且迈出了战略西迁的步伐。

一、以资金管理为核心的管理模式总体框架

1．纵向领导机制。在建立健全以资金管理为核心的管理模式过程中，我们首先建立健全了纵向领导机制，从集团公司到各二级经济实体单位，乃至车间、班组，层层明确行政一把手为本单位资金管理总负责人，集团公司实行总经理一支笔审批制，授权总会计师为资金管理的“首席执行官”，并完善了领导机构和资金管理工作网络。

2．横向协调机制。我们建立了企业内部资金结算和调控中心，坚持每周一次的资金协调会制度和资金运营跟踪制度，制定了一式四联的内部支票结算方式，确定了全公司及各核算部门均以3天为一结算周期，10天为一分析周期，每月末为统一结账日期，确保了全公司各单位资金运用的统一协调平衡，确保了把资金投到最关键、最需要的地方。

3．目标责任机制。首先是划分责任中心。我们把集团公司总部确定为投资决策中心，对企业内部固定资产投资和非生产经营性开支实行集权管理，坚持效益最大化原则，确保资金的正常周转，避免沉淀。对日常生产经营所用的流动资金，在统一调度的原则下，实行分权管理。把具有独立法人资格和实行模拟法人运行的分厂确定为利润中心，对日常生产经营活动全权负责。把主导产品分厂确定为成本中心，委以降水增效创保名牌的中坚重任；把经营部门确定为收入中心，实行以最低限价和上浮价格相结合的大包干政策；把各机关处室确定为不同类型的费用中心，明确任务，包死费用，严格考核。在此基础上，我们又将还任会计与目标管理、承包合同相结合，让三种管理方式有机地融为一体，按照便于分权、便于分责、便于管理、便于承包、便于核算的“五便于”原则，推行了“三位一体”目标责任制度，配套开展全方位的经济核算与经济分析，确保了目标责任的有效落实。

4．制度约束机制。完善集团公司内部经营财务管理规章制度体系，在加强财务和审计监督的同时，稳步推进财会人员考核制、轮岗制、末位换岗学习制，2000年又推行了二级单位财会人员派出制，在放开搞活各二级单位经营的同时，强化制度约束，防止跑、冒、滴、漏。

5．信息传递机制。面向市场转机制，面向市场强管理，一项至关重要的基础工作，就是要有良好的信息传递机制。我们建立了全集团公司资金日报制度和资金流向事先沟通、事中调控、事后回头看制度，确保资金流和信息流双向畅通无阻，形成了适应市场“魔方”的信息快速传递机制。我们还致力于财会电算化工作，稳步推进有序的信息共享。

6．仲裁考核机制。内部经济纠纷是影响资金流动效率的一大“顽症”。我们认为发生经济纠纷是正常的，关键在于必须及时、妥善地化解。为此，我们建立了由总经理兼主任、总会计师兼常务副主任的经济仲裁管理考核委员会及其运行规则、程序，及时协调解决生产经营过程中出现的经济运行纠纷，确保资金的高效运转，使企业即使在资金极度困难的情况下，仍能保持优先关键线路正常运营，谋求二次创业。

7．教育培训机制。高效率的运行机制需要高素质的工作人员。特别是财会系统，几年来我们一直是选用既精通财会业务又熟悉企业生产经营的人员充实关键岗位；同时，还采用送出去培训、请专家来传授。到先进单位参观学习、针对业务需要举办短期培训班等做法，提高财会人员素质。

8．奖励激励机制。我们实行了以岗位工资为主，成果奖励等为辅的奖惩激励制度，以责定岗，以岗定薪，岗变薪变，动态考核，出成果嘉奖，个人总收入与集团公司经济效益及实际贡献双挂钩，鼓励创成果。做贡献、学业务、上水平。

二、构建以资金管理为核心的管理模式的工作要点

1．确立经营理念。我们将基本理念确定为“效率优先，节支增收，争创利润，效益报国”。进而进一步提出了“功夫下在决策上，精力用在管理上，眼睛盯在市场上，资金投在技改上，基础扎在培训上”等一系列具体行动理念，要求决策层重点增强战略意识，立足于二次创业进行资本营运；要求执行层重点增强金融意识，立足全集团公司大局管好和用活资金；要求操作层重点增强竞争意识，时时处处降本增效，上下一股劲，共谋一盘棋，尽最大努力去实现资本的快速增值。

2．再造业务流程。近年来，我们致力于打击企业内部条块分割、部门林立的僵化结构，在划分责任中心的基础上，按经济责任重新划分和调适组织机构，从资金运动角度确定并分解生产经营和各项工作目标，以有利于资本高效运营为基准建立新的运行机制和工作程序，对各责任单位之间的业务往来一律实行模拟市场商品交换方式，并辅以内部物资交易订货和信息发布等多种灵活方式，成功地进行业务流程再造，迈出了以资金管理为核。动的管理模式的关键性步伐。

3．重构决策系统。决策是管好和用活资金，实现资本增值的关键环节。随着企业主体改制后配套工作不断完善，我们确立了董事会论证、党委会参与、职代会审议的联合决策体制，建立了以计划财务处为中心的人机决策支持系统，根据市场目标搜集资料进行预测，视具体情况需要引入增量成本、损益转折点、回收期法、净现值法、内部收益法等有效手段，编制决策方案和财务预算，提交决策层进行评估、论证；并把运营过程所涉及的各个部门有机地组织起来，按照各自的职责权限、工作任务和工作标准明确分工、统筹协调。相互配合，确保“决策难，行动快，效果实”。同时还根据企业外部环境和内部条件的变化，对决策方案及时做出调整。

4．改进管理体系。在健全完善集团公司资金管理体系的同时，我们还以此为核心，双管齐下筑屏障，一方面改进了合同管理及相关体系，防范经营风险，力求避免损失，实现资本增值。无论购、销，凡签订合同必须经过6个环节：第一，要考察了解供货单位或客户的经营情况、经济实力、供销能力；第二，进行购销洽谈；第三，进行合同的签定；第四，由业务主管领导进行审查；第五，由合同管理人员对合同条款和语句等进一步推敲；第六，加印、备案。有效地把住了进、出两大关口，确保了资金的又胜循环。另一方面致力于改进质量、环境、安全等各项管理体系，用ISO9000族质量管理和质量保证标准、IS014000环境管理系列标准、OHSMS18000职业安全卫生管理标准逐步规范企业自身行为，提质降本拓市场，根治污染塑形象，控制事故防损失，多层次、多角度地管好和用活资金。

5．夯实基础工作。我们积极倡导全员资金管理观念，经济责任划分与核算坚持纵到底、横到边，要求做到“每组一张表，每天一张表，班清日结人人都明了”。为了务实基础工作，我们建立了资金管理三级督查制，各二级单位督查车间、班组核算网络的健全完善和工作到位情况；集团公司计划财务处督查各二级单位的执行上级决策和财务资金管理等情况；总经理亲自主持或委托有关部门督查计划财务处的企业内部宏观调控情况和法规制度执行情况。通过层层督查了解基础工作现状，发现问题及时纠正，做到层层有督查建议，层层有改进措施，从而确保了以资金管理为核心的管理模式建立在可靠的基础之上，充分发挥各项职能作用。

（作者单位：河北下花园晨光电石集团公司）