银行机构每时每刻都面对着风险管理的挑战，这么说一点都不过分，银行也在不断研究部署“新措施、新手段、新方法”予以应对。今年2月，中国农业银行山东分行(下称“山东农行”)开始在全省推行“会计内控管理系统(AccountingProcedureControl&Evaluation，简称APCE)”。APCE将信息技术、流程管理技术、行为评价方法应用于会计内控过程领域，设计思想新颖，中国人民银行科技成果鉴定会评价APCE“设计合理、技术先进，在同类系统中处于领先水平”。

　　这样的评价并非台面上的套话，中国银行业的历史并不长，在短短几十年中，银行机构经历了这样的历程：从国有专业银行到现代化的商业银行直至符合国际规范、符合国际监管标准的银行。而国外的银行机构用了上百年的时间才走到这一步。在这期间，国内银行机构本身的风险控制能力也在不断地交学费中不断地成长。业内人士认为，流程设计不合理、控制环节设计不严密、控制过程执行偏离是发生风险主要的诱因。

　　而APCE解决了在《商业银行法》和《新巴塞尔协议》框架下当今中国银行业会计内控的问题，同时将分散于各项监管条例、各项规章制度、各种文件中的规定集中于APCE系统中，真正做到把信息技术融入到了银行会计业务内控机制的每一个环节中，有效地推动了银行运营的合规水平。APCE在提高银行内控管理水准和对中国银行业如何运用IT技术提高内控管理水平方面，做出了一个开拓性的回答。

　　“如何在游戏规则下玩好游戏，这是关乎执行力的问题，也涉及到文化的问题。”山东农行信息技术部总经理宋传杰说。在他看来，业务人员的操作习惯是企业文化的一种表现，而借助IT系统推动合规文化建设是他的初衷。宋传杰在金融界可谓是一位探索者和创新者，曾经用25%的预算建成亚洲最大的Unix商业数据中心，后又为山东农行建设了一张国内最大的MPLSVPN网络，打破国外尝试在该技术领域的垄断。这次又是他的另一创新。

　　管理变革

　　“如何保证每一个人都不折不扣地将每一个业务环节、每一个流程的业务规则执行下去?”这是困扰银行业的一个很现实的难题，银行内部能否确保并监督每一个会计业务环节都执行了所有应该对应执行的规则?即使执行了，又如何评价其执行质量?这样的疑问合情合理。

　　山东农行的高管层逐步意识到需要采用IT手段来解决这个问题。2007年7月，山东农行开始启动APCE项目。

　　不过，这个项目的开始并不简单，关键问题是如何将每个业务流程的规则理顺。宋传杰甚至戏言，“做这个系统好比吃大象，如何下口成了当时最困难的问题。”当时，他们遵循了一条“业务需求驱动的技术创新”的规则和道路。一批一直在会计管理岗位执行规则的业务人员加入项目组，他们负责理顺业务规则，而IT工程师则负责技术建模和开发实现。

　　其中，业务人员将他们每天在什么时间做什么事情写出来;并罗列出第一时间段、第二时间段、第三时间段的工作内容;以及每一个时间段之间的结点做什么工作等等。最后，项目组将所有的监管规则都进行分解，将这些监管条例分解成：需要某个岗位在某个时段需要做的工作。“吃大象”的下口处逐步明朗。

　　APCE的思路逐渐变得清晰起来：通过IT系统的“六亲不认”和“不折不扣”，对会计业务操作过程进行强制约束;通过执行统一评价标准，对会计内控的各环节进行连续监控、定期评价和持续纠改，达到对营业机构负责人、会计主管、柜员等重要内控环节和人员实施重点控制与管理，将原来的定性管理转变为“量化管理”和“流程管理”。

　　山东农行在APCE的研发伊始就确定在开放系统平台实现APCE。对于一个与业务密切结合、与会计工作岗位职员行为密切相关的创新系统，首先需要考虑的是，系统开发过程中的IT工程师资源的可用性和充足率，以及系统开发过程中，原型与过渡到生产系统过程中的不断反复修改所需要的易使用性和易管理性。

　　对于山东农行研发的APCE，惠普公司的金融及邮政行业部的销售经理仇瑞华评论说，“商业银行的法规遵从要求对银行的IT系统提出更加严格的要求，支持业务快速高效发展的同时必须加强业务监管和安全，惠普是业界内最全面、最完整的开放系统专家，为山东农行的安全内控管理系统提供了技术上的安全保障。”

　　APCE系统的原理主要是：通过记录和考核各项规章制度的执行情况，对银行交易处理系统信息数据进行加工分析，对银行会计内控管理各个环节实施事前控制、过程控制、事后监督管理，以达到及时发现和提示各种违规行为和风险隐患，并辅之于纠改问题、积分处罚和综合评价，建立起全面序时评价和持续纠改机制。从模型上来看，这是绝对可行的。

　　说服和审查

　　进入2008年2月，所有的系统开始在山东农行各分支行全面上线，目前已经涵盖了全省120余个管理行、1800多个营业网点和内设机构。一开始部署的时候，各个分支机构银行的业务人员都表现出非常乐意的态度，因为以后他们就无须再担心因为疏忽或者其他的原因而导致事后做亡羊补牢的工作了。但是，APCE上线后不久，来自业务一线的一些反馈并不是那么乐观。

　　人员开始有些抱怨，因为这个系统所规定的某些步骤必须执行，否则将无法执行下一步的工作，甚至影响到第二天的业务是否还能继续操作。当宋传杰走访APCE的最终用户时，人们都在向他抱怨，这个系统不好用。宋传杰心想，一个系统刚出来，难免有不周到之处，但问题出在哪里呢?于是，他把研发团队的大部分成员都派到最终用户们面前。

　　经过很短时间的面对面地沟通、肩并肩地工作，APCE确实存在的软件小Bug被纠改，更重要的是，研发团队发现了最终客户抱怨的真正原因。原来，APCE对各级会计管理和操作人员的“六亲不认”和“不折不扣”的控制是那么的到位，一下子把业务人员推向了合规的极端。再加上日常的工作非常繁重，所以，大家可能就一下子把一天所有的不快全集中到这个系统上来了。

　　APCE项目组除留了部分人员进行后台支持外，大多数人都走到使用者之间，帮助他们了解APCE思路、理解APCE架构、清楚APCE操作技巧，并把解决软件Bug的周期缩短，不但改善了APCE的可操作性，并在一起工作中寻求人们的理解和支持。

　　与此同时，各种业务合规性的事后评价结果也不断改变了业务人员对这个系统的看法。APCE投产之后，各种评价结果都较以往有了很大的改进。大家的辛苦换来了收获。

　　目前，APCE已经引起了很多分行的关注和兴趣。是否所有的分行都可以复制这样的模式?宋传杰认为并不尽然。“由于这套系统与管理理念、管理流程密切相关，将对人产生强制性的影响。部署这样一个系统，需要做好业务上以及思想上的准备，特别是高管层的认可、推动、支持更为重要。”宋传杰提醒说。