切实加强成本管理,最大限度地提高经济效益,是施工企业经营管理的主要目标。而经济效益不高,是长期困扰我们施工企业生存与发展的突出问题。近几年,我们从提出“不出现亏损项目”,到提出“不出现亏损单位”的口号都难以实现。目前,亏损项目已不是个别现象,亏损单位也曾出现。现在的情况是:亏损项目已不是个别施工单位的问题。还有一些工程项目虽然没有亏损,但其工程成本的增长只升不降,潜在亏损因素不减反增,直接影响了公司经济效益的提高,如不能尽快地解决,就有可能危及公司的科学快速发展。因此,如何在目前中标项目的施工生产管理中,强化成本管控,提高经济效益,做到“以成本支持投标,以标价争得市场”,并结合施工单位自身的实际,深化责任目标成本的管理,是当前施工单位经营管理的中心工作。为此,在工程项目的施工管控上,我们坚持做到突出五个环节,努力争取保本增利,基本上杜绝了亏损项目的发生。
　　一、搞好施工前的成本预测,是实现工程项目保本增利的前提
　　在实行目标成本责任指标的考评管理上,要科学合理地确定责任指标基数。首先要在标后预算的基础上,进行成本预测,确定责任成本。这是工程项目成本管理的首要环节,也是责任指标考评的依据。为此,就必须搞好标后预算后项目施工前的责任成本预测。从细从严做好工程项目成本预测,需要公司机关各职能业务部门的密切配合,按照各业务部门的职责分工,为责任成本预测积极提供资料,以保证工程项目据标后预算的预测成本而确定责任成本,在实施过程中的权威性和严肃性。具体做法是:经营计划部门牵头标后预算并具体负责测算变动成本,同时协调物资部门测算材料费,装备部门测算机车设备使用费;财务部门负责测算固定成本及协助人事部门测算人工费,以及项目部本级管理费(包括现场管理费)等。据实践经验和统计资料,材料费在工程成本中约占60%左右,加之于建材市场物价波动与工期紧密相连,其所占成本比重大,测算难度也大。材料费是预测责任成本的重点,也是责任成本能否有效控制的关键。因此,在测算过程中,必须周密细致、慎重合情,考虑到影响材料费成本的多种因素,不仅要保证公司的利益,而且要充分考虑到施工期间的变化及相应对策和措施。做好预测,还要充分挖掘工程项目的潜力,调动全员参与,树立节约材料就是节约能源的意识,也要在提高企业经济效益和社会效益的同时保证个人收益。策划好激励各成本责任人,积极运用新材料、新工艺、新技术,促进节支增效,在提高劳动效率和设备效能的同时,提高工程项目的经济效益。
　　进一步健全项目责任成本核算机制,是实施成本控制的重要环节。在预测责任成本后,即由上级公司据此确认责任成本。然后,项目部采用细化量化的方法,将责任成本进一步分解到各责任部门和责任人,即具体落实在各施工工序中分项工程的人工费、材料费、机使费、其它直接费成本,落实核算考评期的相关费用,最终确保责任成本指标的圆满实现。只有成本预测可靠和正确合理地界定工程项目的责任成本,并保证分解责任的落实,就能在科学管理的基础上实现成本预测的有效化。
　　二、抓实过程精细管控,是力争工程项目保本增利的关键
　　责任成本通过公司评审、确认、批准后,就进入了工程成本责任履行的正式运作。把精细管控项目责任成本作为整个项目运作的中枢。在运行中要着重把握好五个对成本精细管控有直接影响的事项:
　　1.责任成本再分解。实施责任成本目标管理,不仅仅是项目经理的责任,项目部每个管理人员都有直接责任。因此,要将责任成本再分解到每个管理人员岗位上,使每个工程项目管理人员都担当起应负的成本指标责任,切实做到“责任成本大家挑,人人肩上有指标”的精细规范的管理局面。再分解的成本责任指标,由项目经理加强日常的监督考评,并与奖惩紧密挂钩。
　　2.强化对分包队伍的管理。按公司精细化管理的有关规定,严格工程分包合同的监管控制。通过二次投标来筛选过硬的劳务队伍,从确保安全和工程质量的风险上,减少成本费用的支出。在施工过程中,加强对分包劳务队伍的动态指导检查,确保工程质量、安全、进度、环保等措施的执行。尤其是在质量、进度上必须达到合同要求,对其实施情况,要随时掌握,对发现的问题及时解决,是精细化管理的经常性工作。
　　3.加强周转材料、施工设备的管理。根据项目施工的实际情况,对钢模板、脚手架等周转性材料和施工机械,在充分利用自有的前提下,要准确确定租赁数量和期限,使用完后,及时退库和清理,以减少租赁费,同时还要开展修旧利废活动来降低消耗,节约资源或能源。主要材料和地采材料都纳入集中采购的核算范围,对自有周转材料,在使用过程中,采取耗损跟踪制度,尽可能地减少非正常的消耗。对施工机械设备的管理,要以经济性为原则,从科学合理地组合为着眼点,努力挖掘机械设备的潜力。
　　4.持续改进优化施工方案。科学技术是第一生产力,同样是降低成本提高效益的第一推动力。在实践中,通过GC小组活动等发动群众,在施工过程中持续改进施工方案,按公司出课题,技术部门出方案,项目部出成果的路子,努力使施工方案最优化。这对控制责任成本能起很大的促进作用。如国道312线果赛段项目部,在公司的支持下,积极向业主提出优化方案,经业主同意,结果既保证了质量和工期,又节约了30多万元的成本。
　　5.控制项目部本级费用开支。按照管理人员精干高效的要求,加快培养复合型人才,做到一专多能、一人多岗,减少人头费用的支出。同时,大力提倡艰苦创业、勤俭节约、低碳工作生活理念。在控制管理费用上,从大处着眼,小处着手,领导带头,群策群力,从点点滴滴中节俭。如项目部管理用车,能挤一挤用一辆的就用一辆,由过去的图方便,到现在的讲低碳实节约,坚持下来,仅节减的油料费就很可观。
　　三、重视计量支付、结算催讨,做到效益不流失,这是促进保本增利的保证
　　项目管理质量的高低,最终体现在安全、质量、效益上。工程完工并不是项目管理的结束,要通过计量和清算,保证该要的工程款到位。尤其是设计变更和索赔项目的计量支付,更要将各个环节落实好,才能保证资金到位,效益不流失和责任指标的顺利实现。为此,项目部要有预见性地做到“三个取信于”:
　　1.以严格履行合同实施管理,取信于业主。我们承建的某一个项目工程,对公司来说,是近百个项目中的一个,而对业主来讲,可能就是用银行贷款来建设的唯一的一个工程。因此,对进度、质量格外关注。我们在施工中就要注意到这一点,凡是在合同中承诺的,都要不折不扣地履行。保证了质量、进度,在计量支付和与业主结账时就有了基础,催要变更工程款也就有了底气。
　　2.以翔实过硬的内业资料取信于业主。在项目建设过程中,要积累好各种资料,并使之正确、完整、清楚,经得起验证,避免因资料不翔实,影响计量支付。在业务管理上,要每天将质量、进度等相关资料数据进行整理、分类,需要存入计算机数据库的要及时更新或输入。确保任何有关资料可以随时按监理或业主的要求,调出或提供资料数据,使业务工作始终处于及时有效的动态监控之中。从而保证工作质量,也能使计量支付和结算时更有说服力。

3.以热情周到的服务取信于业主。在项目建设中,可以说业主是施工单位的衣食“父母”,即要尊重业主,也是服务于业主。凡是业主提出的合理要求,都要满足。如果合同中没有业主的临时指令,我们在实施的同时,及时做好业主、监理的签证手续,并要在业主的心目中树立起一个可再合作好协商的形象。这样,从职业道德范畴讲,做到服务满腔热情;从经济范畴讲,保证项目及时得到应有的收益。
　　对上面“三个取信于”的要求,在具体实施时还要做到“计量支付——交工结算——催讨款项”三位一体,步步紧扣,力争资金及时到位,实现工程款“入袋为安”的目标。同时,要严格把好收取与支付两大关口,坚持“先进后出、不进不出、进大于出”的资金流原则,确保资金的高效安全运作。
　　四、抓综合优化集成管理,处理好成本与工期、质量、安全、环保的关系,这是确保项目保本增利的重要因素
　　公司在实施总承包管理中,提出要实现QCDS(工期、质量、成本、安全)多目标的综合优化集成管理。因为工期、质量、成本、安全和环保紧密相连又互相制约,处理好它们之间的辩证关系,从不同的角度对五大目标做综合布署、优中择优,对各目标、各环节、各要素、各过程实施全面的统筹兼顾,协调好实施、监督、检查等细节,力求项目整体效果最优,实现五大目标的集成管理。这是提高项目管理水平,达到保本增利目标所必须采取的具体措施。在QCDS中,我们不能突出某一方面或只强调某一方面重要,而要科学综合、统筹协调。因为,项目是一个整体,QCDS都是这个整体必不可少的组成部分。
　　处理好成本与工期的关系。对工期而言,这是业主最关注的一个方面,也是施工单位必须按合同工期安排进度的标尺。从项目部本身来讲,按期完工是衡量计划管理水平高低的砝码,也是保证项目部实现责任固定成本目标的底线。
　　处理好成本与质量的关系。在市场经济中,施工单位的质量品牌是一个突出的象征。为了争创优质工程,要有一定的投入,但必须同时考虑成本,这就要掌握好两者之间的“度”。更为重要的是,在施工过程中,要加强对质量的动态管控,特别是结构物的蜂窝麻面等质量通病,稍有不慎,就可能发生。所以,要认真进行质量策划,严格质量保证体系的运行,杜绝返工,力争一次性合格率达到100%。这样,一方面为施工单位在市场中树立良好的形象,另一方面,还能降低质量成本,从而使项目责任成本处于受控状态。
　　处理好成本与安全的关系。随着当前的和谐社会建设,安全施工面临着越来越高的要求。我们要进一步健全安全保证体系,确保安全目标的实现。一但出现安全问题或事故,势必要增加安全成本,更为重要的是直接影响施工单位的声誉。所以,一定要充分重视安全施工,严格落实安全生产责任制,确保安全施工。
　　处理好成本与环保施工的关系。项目是施工企业的“窗口”,在施工现场管理中的环保上,落实“三个适应”:一是适应不同项目特点开展工作,在坚持统一标准的前提下,因地制宜,体现出项目的特点;二是适应低价中标的现实,坚持做到“硬件达标、软件加强”,着重在提高管理内涵上下功夫;三是适应长效管理要求,依靠制度规范化管理,在日常管理过程中抓文明施工,强化环保意识,从细节上落实环保措施,实现不出环保问题就是降低责任成本的目标。如在云南的安楚高速公路项目部,在环保施工中,做到统一布置,明确责任,人人参与,强化督导,促进环保。从而使文明施工同抓工程质量、安全、进度有机结合,有效地防止了形式化或突击式,使文明施工成为一种过程管理,形成了环保长效管理机制,既节减了成本费用,还多次受到业主的通报表彰,项目获得交通部优质工程二等奖。实际上,公司有不少项目按照QCDS 的多目标管理进行现场组织,都取得了较好的综合优化集约效益。
　　五、抓经理队伍建设,提高管理人员素质,这是项目保本增利的根本
　　在市场竞争能力的高低上,一个重要的标志是管理软实力。这也是一个单位核心竞争力的体现。管理实力的强弱,从根本上说,就是决策层与操作层领导和管理人员能力的高低。特别是近几年,公司在施工点多面广分散的情况下,加强操作层管理人员包括项目经理队伍建设尤为重要。
　　首先,要从重视岗前培训着手。不论是在项目上当没当过经理级或科长,都要经过公司组织的岗前培训。除此之外,项目管理人员要有良好的精神状态。在当前激烈的市场竞争中,中标不易,而中标后的管理同样存在着诸多困难和挑战。对此,项目管理人员要振奋精神,在困难和挑战面前抱有强烈的求胜欲望;在同行面前抱有旺盛的争先斗志;在业主面前展示良好的素质形象;在现场管理中全身心投入的激情。精心谋划,严密组织,敢于创新,勇于负责,善于解决难题,这是降成本增效益的根本。
　　其次,管理人员要有扎实的工作作风。在施工管理过程中,管理人员必须直接到施工现场,在操作点上进行面对面的督导或说成是服务。就我们武警交通部队作为公司化管理的项目经理来讲,对自己责任范围内的质量、安全、进度、成本、环保要求,要按精细化管理的具体流程,抓指导、抓协调、抓检查,各业务管理人员抓精细、抓衔接、抓落实,使现场形成运转顺畅的“一盘棋”。
　　再次,管理人员要有过硬的专业管理知识。知识经济就主要体现在管理之中,项目施工过程中新情况、新问题、新技术不断产生。这就要求管理人员在知识的大海中,保持勇往直前,不断地“加油”“充电”,保证掌握能跟上时代发展的本职工作所必须的知识。去年公司与长沙理工大学联合,培训了一批公司急需的项目管理人员;今年又与安徽交通技术学校联合办学,利用半年的时间,培训了一批试验、测绘、预算、统计等业务人员。仅这两次,就集中培训管理人员和专业人员150多人。公司为使培训能适应施工规模拓展的速度,充分利用自身的局域网进行网上集训。按照短期培训“缺啥补啥”,中长期培训“储备人才”的方略,周密策划培训工作。为了尽快提高管理人员的素质,公司还建立了工作例会交接讲评制度,实行岗位轮换制度,责任追究问责制度,促进各级管理人员加快更新知识、全面提高、重点培养、科学发展。对绩效明显,群众公认的优秀管理人员予以及时奖励表彰,对不适应经理岗位工作的坚决予以调整,对有潜力的管理人员,破格使用。在彻底破除“论资排辈”陋习的同时,大胆引进人才,通过“高进低出”、“能上能下”的用人机制,提高了管理人才智能的发挥,也使管理人员包括经理队伍的长远建设得到强化,为降本增效和又好又快地发展奠定了坚实的基础。