现代集团企业组织机构相对复杂，经营对象的多元化、未来收益的不确定性以及行业监管的力度导致了集团化公司的管理风险和难度更大。这一系列问题要得到解决，很大程度上要依赖信息化建设来加以解决，而集团的财务信息化建设水平是直接影响集团信息建设的成功和评价集团信息化建设水平的重要指标。因此，搞好集团化公司信息化建设的关键是搞好集团化公司的财务信息化的建设。但要搞好集团财务信息化，首要工作就是必须做好集团公司财务信息化建设管控规划。在本文中，笔者拟结合集团公司特点及企业管理需求，从理论和实践的维度对财务信息化的建设展开论述，供读者在今后的实际工作中参考使用。
　　一、集团化企业财务建设的重要性、目标以及理念
　　1．集团化企业财务信息化建设中管控规划的重要性
　　集团财务管控体系是集团企业高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障集团资金资产的有效使用，才能确保集团完成经营计划，进而达成集团的战略目标。然而集团财务管控的手段是多样化的，比如，组织规划控制，授权批准控制，资金管理控制，财产保全控制，全面预算控制，内部报告控制和内部审计控制等。其中，资金管理控制最为重要。因为资金是集团企业的“血液”，企业经济业务的发生都是和资金的流动联系在一起的，资金管理就是集团企业财务管控的一个缩影。
　　2．设立集团化公司可行的财务信息化应达成的目标
　　从工作需要出发的财务信息化应达成的目标包括以下方面：（1）满足上级国资部门对集团公司的管理与指导需求；（2）建立由集团总部统一规划和实施的集团信息系统成为集团发展的当务之急；（3）提高分、子公司的数据信息处理水平，进而提高集团整体信息化水平；（4）相同业务性质的分、子公司其会计科目体系都采用统一标准，集团公司在统一标准的基础上，建立公平、透明的业绩考核平台；（5）准备建立和实施一套完善的全面预算管理模式；（6）对集团资金采取统一管理，实行收支两条线的管理方式；（7）管理系统能够提供科学的分析决策手段，便于管理层建立相应的风险预警机制。
　　3．加强经营管理理念转变的必要性
　　要搞好集团化企业的财务信息化建设，应当树立集团财务管理“3C”理念，即集权(Centralization)、集中(Concentration)和集成(Compositive)。集权功能表现在通过财务软件系统实现集团管理部门对基础编码、单据内容、权限、业务流程等的适度集权和全面控制，通过这种方式能有效保证业务的规范性和一致性，并且管理部门能通过软件系统对下级部门的业务进行严格控制。集团总部可以设置统一的编码体系，通过系统自动配发给下级机构使用，下级机构在权限范围内才能进行修改，从而保证基础编码的一致性；集团总部可以统一设置各业务单据的审批流程，下级机构在进行业务处理的时候，软件自动按照预设好的流程进行单据流转，保证流程的严密性。集权的核心思想就是由集团来统一进行业务的基础设置，而下级单位将依照这些设置来开展业务，这些基础设置代表了一种管理的制度和思想，被牢牢掌握在集团的手中，实现管理的集权。
　　集中功能表现在对数据的集合和统一上，即数据集中、信息集中、集中统一管理、集中控制、资源集中等内涵。采用集中式的部署方式，可以对总部和各机构的全部数据进行集中部署，从而达到对整个集团的信息流进行实时操作和控制，同时，系统可以对集中后的海量数据进行实时分析。
　　集成功能表现在集团公司在发展过程中进行多方面的信息化建设，比如，各分、子公司都部署了财务管理系统等等。但是没有实现集团内的一体化管理，数据无法共享和相互交换，自动化程度低，无法向领导决策层及时提供决策依据，在很大程度上影响了公司有关政策的制定、调整。因此，集团在信息化过程中应充分考虑系统的集成性以及历史数据的整合性。
　　二、集团化企业财务核算的基本要求及特点
　　1．统一会计政策
　　尽管国家制定了统一的会计准则，但其中某些会计政策是可选的。因此，从企业内部管理要求出发，必须统一执行所确定的会计政策，以便统一核算汇总分析和考核。像会计政策变更、会计估计变更和会计差错更正的具体处理方法这几类大的问题就需要集团总部对下属分、子公司进行具体的规范，否则在会计年度末就会因为各个分、子公司会计政策的不一致导致集团报表失去真实、公允性，从而直接加大外部审计风险。企业会计政策可以以专门文件的方式予以颁布。
　　2．统一会计科目
　　在实行国家统一一级会计科目的基础上，企业可以根据经营管理需要，统一设定明细科目，以便统一口径，统一核算。会计明细科目的设置必须考虑到报表汇总和合并的需要。同时，对于一些不同业务性质的分、子公司根据实际情况经集团总部批准后，可以允许其设立一些特殊的明细科目。比如，集团下属的各个二级分、子公司由于企业的业务性质不同，对会计科目的设置需求就存在差异。但是，在实际业务操作中由于不可能设置过多会计科目级次，所以，集团总部就应该采用智能核算段的方式来对一些需要设置大量明细的会计科目进行辅助核算。采用这种方式一方面可以简化会计科目体系，使整个会计体系更加明晰规范；另一方面也可以减少财会人员和统计人员的工作量，降低企业人力成本，更加大了财务信息的准确性和及时性。最重要的是，为企业以后实施全面预算和分析决策打下坚实基础。
　　3．统一财务会计报告的处理程序与方法
　　统一各分、子公司的会计报告处理程序与方法是顺利进行报表汇总和合并的关键。在实际业务操作中，可以由集团总部设置统一的报表格式和项目后层层下发，报表格式和计算公式禁止下属分、子公司进行修改。下级分、子公司只能按照上级下发的模板格式进行数据录入。通过这种方式可以有效避免下级分、子公司私自设立会计科目，使集团财务管理实现真正的统一。另外，集团总部在设计报表模板时可以根据实际情况给下属分、子公司预留一定的报表项目，以满足分、子公司在业务上的差异化需求。这种集中与放权适度结合的管理模式更能满足大型集团化企业的发展需求，避免了现在许多大型国有集团一抓就死、一放就乱的尴尬局面。
　　三、集团化企业主要的财务管控手段
　　建立以资金管理为重点的管控体系能够通过与财务，预算体系进行关联，全面及时掌控企业的业务发展状况，对所发现的问题能够做出及时响应。能有效提高集团内部资金的使用效率，提高集团的利润率。能降低对集团外部资金的依赖程度，从而降低融资成本。利用资金流动性强的特点，可以随时调整集团总部对分、子公司的管控力度。建立以资金管理为重点的管控体系可采用的模式通过建立集团内部结算中心、集团内部实行统收统支、集团内部实行收支两条线和富余资金集中管理等方式实现。以资金管理为重点的管控体系可通过收入和支出两方面实现，如收入控制手段、收入稽核控制、银企直连控制、支出控制手段、大额支出控制、专项支出控制和预算支出控制等。
　　四、强化集团预算管理
　　全面预算是企业经营管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，从某种意义上讲，全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。全面预算控制应抓好预算体系的组织建立、预算的目标建立、预算指标的编制、预算执行情况的报告、预算执行过程的监控和预算业绩的考核等工作。全面预算是集体性工作，需要企业内各部门人员的相关合作。企业应设立预算委员会，组织领导企业的全面预算工作，确保预算的执行。
　　五、注重信息系统的分析功能的使用
　　对于企业财务信息化建设中一般企业可能只重视会计业务处理、资金管理等主要功能，可能忽略了数据分析与决策支持这两项对企业管理非常有用的功能。财务分析是财务管理的重要组成部分，其分析数据来源主要是建立在财务层面上，系统具有非常强大的财务分析功能，能根据财务账册报表进行多时期、多方面、多层次分析与预测。财务分析由财务报表分析的单一财务报表、结构财务报表、财务构成图、财务比率分析、自动合成财务比率表、多用户/多期财务指标比较、一个客户多期定比/环比、多个客户多期定比/环比、多个或一个客户多期同时和行业平均指标定比环比、财务指标排序、财务指标趋势分析、应收账款分析、现金流量分析、杜邦财务体系分析、财务预算、预测与企业融资需求分析、盈亏平衡分析、行业财务分析、可持续发展分析、经济增加值分析等。当然，以上的数据分析功能的具体运用一定要结合自身企业的管理需要来确定。
　　总之，集团化的大型企业如果要想搞好财务信息化建设，首要就是要搞好信息化建设的管控规划，如果规划好了，实施就有目标、有方向，最终提高企业信息化建设工作的效果和效率。