廊坊啤酒公司座落于河北省廊坊市的西郊,前身是廊坊啤酒厂,始建于1988年。2000年5月18日, 被某知名啤酒集团出资收购,成为其全资子公司。公司注册资本2 000万元人民币,员工430人,资产1.22亿元,年啤酒生产能力8万千升。廊坊啤酒公司严格按照食品质量安全市场准入制度组织生产,加强食品安全控制,其产品多次获得廊坊市消费者协会授予的“廊坊市消费者信得过产品”和河北省消费者协会授予的“河北省消费者信得过产品”荣誉称号。

一、公司现状

廊坊啤酒公司在创建之初,人员少、产量小;被收购之后,产品市场占有率逐年提高,员工增加,迫切需要一种科学有效的业绩评价制度。

(一)公司组织结构

廊坊啤酒公司按照生产的产品不同下设五个分厂,每个分厂又分别包括酿造部、生产部、销售部、品管部、工程部、包装部、废品收购部、财务部等部门。

(二)业绩评价现状

廊坊啤酒公司业绩评价体系的总体指导思想是以食品安全为保障,以提高生产效率、节能降耗为重点,以资本增值为根本,以工资收入与岗位贡献相结合为宗旨,对内具有公平性、激励性,对外具有竞争力。

公司2010年的经营管理目标是以平衡计分卡(BSC)为工具,结合全面预算管理,实现产量7.689 3万千升,确保利润1 056万元。各个分厂根据公司整体目标分解指标到部门、工段、班组,落实到个人,做到员工绩效明确,收入奖惩兑现有根据。

公司薪酬结构如图1:


固定工资按合同工资确定;绩效工资根据产量、利润完成情况确定;公休日加班工资按照日基本工资的2倍发放,法定假日加班工资按照日基本工资的3倍发放。奖金根据出勤情况、获奖情况、质量情况和节能减排情况确定。

二、廊坊啤酒公司业绩评价制度存在的问题

廊坊啤酒公司提出以平衡计分卡为工具进行业绩评价,充分体现其对非财务指标和动因指标的重视,薪酬由确保工资和力争工资两部分构成,力求调动部门和员工的积极性。但其业绩评价制度仍存在以下问题:

(一)平衡计分卡没有实际发挥作用

公司虽然提出以平衡计分卡作为业绩评价工具,但公司并未形成完整的平衡计分卡体系,平衡计分卡四个维度的指标只有财务指标,以税后利润为核心指标,顾客、内部流程、学习和成长三个方面的指标均没有涉及。平衡计分卡的运用仍然停留在宣传阶段。

(二)注重提高短期经济效益,缺乏长期战略的引导

企业业绩评价以税后利润为核心指标,绩效工资按照利润的完成情况来确定,使企业过于依赖利润,容易使企业偏离资本增值的根本目标,为了短期利益,忽视长远发展。业绩评价系统首先是为实施企业的战略目标设计的,有效的业绩评价指标应能反映企业的战略。廊坊啤酒公司缺乏对公司战略的认识和传达,未能将战略目标层层分解,企业的操作层面、战术层面和战略脱节。

(三)绩效工资没有真正落实

按照公司业绩评价制度规定,绩效工资根据产量、利润的完成情况确定,超额完成任务绩效工资应高于标准水平;等额完成任务绩效工资等于标准水平;未完成任务绩效工资小于标准水平。但笔者的调查结果显示,同级员工的绩效工资是相等的,绩效工资并不能反映预期目标的完成情况,绩效工资形同虚设。

三、廊坊啤酒公司EVA与BSC相结合的业绩评价体系的构建

(一)业绩评价指标体系

本指标体系(见表1)以BSC(平衡计分卡)四个维度为框架,以(EVA)经济利润为财务核心指标,以廊坊啤酒公司为评价主体,以各个分厂为评价客体,以对各部门负责人和员工的问卷调查为基础。指标体系具有如下特点:

1.根据公司战略规划设计指标体系。根据现行公司业绩评价的总体指导思想可以看出公司在保证食品安全,提高生产效率,节能降耗的基础上,以资本增值为根本目标。因此,业绩评价指标体系包涵资本保值增值率,生产能力利用率,安全生产达标率等指标,指标体系充分反映了企业发展战略。

2.融合了财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标。财务指标是结果性指标,其他三个维度的指标是动因性指标。财务指标能够显示出企业战略的实施能否为经营结果的改善做出贡献,其他三个维度的指标是实现企业具体目标的手段。四个维度指标之间的逻辑关系是通过提高员工的技能和出色的内部运营,使客户满意,市场份额增大,最终取得更好的财务成果。

3.以EVA作为主要的考核指标。EVA指标将会计利润调整为经济利润,衡量经营者为股东创造的财富的多少,从而真实的反映了经营者通过生产经营创造的新增股东价值,维护了所有者利益,克服了很多企业所有者权益不被重视,甚至被侵蚀的弊端。

4.指标体系简化可行。本指标体系尽可能简化,可量化指标在指标体系中的权重较大,非量化指标在指标体系中的权重较小,增强了评价指标的可操作性。
(二)指标标准值设置

根据廊坊啤酒公司近五年的数据资料,确定指标标准值。其中安全生产达标率和及时完工率要求达到100%,资产负债率以理论的最合理比率60%为标准,流动比率以理论的最合理比率200%为标准。其余指标按照廊坊啤酒公司近五年数据的平均值确定。

(三)指标分值确定

各单项评价指标的基础分按100分设定,实际得分按该项指标的权重计算。凡达到标准值的计100分;凡没有完成核定指标的按完成程度计分;凡实际完成值高于标准值的,在实际得分的基础上,按标准增加附加分。

1.经济利润≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.2分,超过30%以上加6分;

2.净资产收益率≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.1分,超过30%以上加3分;

3.流动比率以200%为标准值,超额部分不增加附加分;

4.资产负债率以60%为标准值,超额部分不增加附加分;

5.总资产周转率≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.1分,超过30%以上加3分;

6.应收账款周转率≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.1分,超过20%以上加2分;

7.资本保值增值率≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.2分,超过30%以上加6分;

8.客户满意度≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.2分,最多不超过4分;

9.市场占有率≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.2分,最多不超过4分;

10.安全生产达标率标准值100%,未达标时扣30分。

11.生产能力利用率≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.1分,最多不超过2分;

12.及时完工率标准值100%,未达标时扣20分。

13.员工满意度≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.1分,最多不超过3分;

14.人均培训费≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.1分,最多不超过2分。

各单项指标分值确定之后,可确定综合分数:

综合分数=∑(单项指标得分×单项权重) 附加分

(四)激励制度

激励制度建立在上述业绩考核的基础上,薪酬结构仍然包括确保工资和力争工资,确保工资包括固定工资,绩效工资和节假日加班工资,力争工资指奖金。

廊坊啤酒公司给与各个分厂的绩效工资根据以下规则计算:

如果某个分厂的业绩考核为100分,那么总的绩效工资为该分厂现行标准绩效工资;如果考核超过100分,则每超出1分,增加标准绩效工资的1%;如果业绩考核低于100分,则每下降1分,减少绩效工资的1%。通过上述计算,形成各分厂的总绩效工资,在分厂内部的分配则取决于部门、员工所在的组织层面和自身的业绩完成情况。

奖金根据出勤情况、获奖情况、质量情况和节能减排情况确定。

本文针对廊坊啤酒公司现行业绩评价制度的不足,设计了EVA和BSC相结合的业绩评价指标体系,将战略指标引入业绩评价指标体系,考虑了所有者投入资本的成本,使企业着眼资本的保值增值;将财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度的指标相结合,不仅实现了财务指标与非财务指标的平衡而且将结果指标与动因指标相结合;根据业绩评价指标体系设计激励制度,厂长和员工的薪酬根据业绩完成情况确定,能够激发员工的积极性,推动公司业务向前发展。