——环环扣紧成本链，人人念好成本经
关于成本控制，国内外一些知名企业创造了许多成功管理模式，探索出一系列先进的方法，如：邯钢的“成本倒挤、层层分解、一票否决”；丰田的“通吃上游、拧干毛巾上最后一滴水”；海尔的“零距离、零库存、零资本”；红太阳集团总裁杨寿海大手笔设计并正在稳步推进的“上下游偶合的供应链、上中下游一体的产业链”即“两链”模式等等。正如著名经济学家吴敬琏所说：“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制的理念的企业只是土财主式的企业……”
控制成本必须根据企业的成本战略，按照成本形成的价值链，建立从设计成本、采购成本、生产成本、储存成本、销售成本、质量成本、安全成本等全方位、多角度、突破企业边界的成本管控体系。红太阳集团虽然掌握了 “吡啶碱”产业化合成新技术，具有与世界跨国公司并驾齐驱的资本、技术、人才实力，但成本控制仍是集团的永恒核心主题，笔者在本文中拟对“两链”模式框架下如何做好产品成本管控进行探讨。
一、产品设计环节的成本控制
产品成本很大程度上是在产品设计阶段决定的。根据资料显示，设计阶段决定了整个产品生命周期成本的70％以上，而所需现金流出仅占5％左右。事实上，一旦产品设计完成，成本在以后阶段降低的空间相当有限，因此，成本控制必须从设计开始。成本设计中可以从以下几个方面着手：
（1）贯彻精益设计思想。精益思想的核心就是：“以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除全过程一切不产生附加价值的劳动和资源”。即在保证企业核心竞争力的前提下，减少不必要的成本环节，达到高质量、高效能、低成本；（2）清楚竞争对手生产工艺和成本构成。只有知己知彼，才能百战不殆。在摸清和分析竞争对手产品成本构成的基础上，不断改善自身的产品成本设计，并通过不断扩大生产规模，摊薄固定费用，用“低成本、低价格”战略一举占据行业垄断地位；（3）了解市场、了解客户需求。市场是产品最公正的评委，客户是产品的真正裁判，只有了解市场需求、了解客户需求，才能设计出高性能、高质量、低成本的产品。
二、材料采购环节的成本控制
一般情况下，产品成本构成中材料成本均占较大的比重，据统计资料显示，多数行业材料成本占生产成本的比例达50%以上，红太阳的核心产品的材料成本更是占到产品总成本的近70%，所以生产成本管理的重点应放在材料成本的控制上，而降低材料成本必须从采购环节开始。
材料采购中必须遵循“比质、比价、比信用期”的采购原则。比质、比价采购是指采购同一材料时，在保证安全的前提下，同等质量比价格，同等价格比运距，同等运距比售后服务，在进行多项比较后，再择优采购材料的一种采购方式。
质量是产品的生命，只有在保证材料质量的情况下，方能进行比价采购；比价，不是价格最低，而是成本最低。以红太阳为例，在具体的采购操作中还应该灵活运用：（1）集中采购。集中采购具有数量优势、取得价格优惠、更低的运输成本、更优的信用条件、稳定的供应商；（2）联合采购。需求相同的材料，南生化、当涂、桠溪、重庆各生产中心联合采购，实行联购分用，调剂余缺；（3）第三方采购。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业集中精力专注于核心竞争力；（4）全球采购。全球采购不是什么新鲜事物，国际跨国公司早已在全球采购元器件和产成品。世界金融危机，能源危机、经济的不景气，企业为降低采购成本，在全球范围内的低成本国家采购已十分普遍。
三、生产环节的成本控制
（一）材料成本的控制
降低材料消耗，是降低产品生产成本的又一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料消耗的成本关。
1．要制订好材料单耗定额
积极、先进、合理、可行的物耗定额标准对成本的影响举足轻重。物耗定额先进是最大的节约，反之物耗定额不合理则是最大的浪费。物耗定额必须由技术（工艺）部门、生产管理部门、生产车间共同制订，制订时必须依据自身工艺水平，既不高不可攀，也不过于迁就，同时也要参照国内外优秀企业特别是竞争对手的物耗定额，既不坐井观天，也不拔苗助长、不切实际。物耗定额制订后也不是一成不变的，应根据技术进步、工艺改进和管理水平的提高不断修正、与时俱进。
2．工艺消耗定额培训
物耗定额一经确定，工艺技术部经理应根据生产加工要求规定的相关技术参数，对车间主任、工段长、操作工等进行工艺消耗定额的培训。
3．制订考核办法
生产管理部、人力资源部、薪酬考核部门根据既定的工艺消耗定额文件，制订出相应的考核办法，明确各相关部门和个人对单位物耗超支、节约的奖惩措施和标准；
4．做好现场控制
车间主任在产品生产加工过程中对原材料消耗进行有效控制。（1）限额领料：根据生产计划和原材料消耗定额计算出原材料消耗总量，按总量限额领料，尽量减少“多领多退、先领后退”的情况出现；（2）合理加工：原材料须按照“科学排料、量体裁衣、正确划线”的原则，尽量减少边角料的出现。就红太阳而言，主要是严格按照工艺规定的标准投料，准确掌握温度、压力、时间，拿捏好投料的最优量和最佳时点；（3）边角料回用：对在原材料加工过程中所产生的边角料，若能拼接，在确保产品质量的前提下，尽量与原材料拼接使用；若不能拼接，须对这些边角料进行整理再加工，留作他用，努力做到材尽其用；像红太阳使用的五金材料一类，对更换下来的部件能修缮的要修缮，尽量做到修旧利废；（4）定期盘点：每月组织做好现场仓库原材料的盘点工作，从而准确计算出实际产品的各项物料单耗；（5）会诊、分析、总结：工艺（技术）部、生产管理部、车间主任、工段长共同分析、共同会诊，把各种材料的实际单耗与预算定额标准进行比较对照，找出差异额，分析出成因，提出改进措施；（6）兑现奖罚，及时激励：必须定期对物耗节省的班组、工段长、操作工、车间主任、予以奖励，反之对物耗超支的则进行必要的处罚。考虑到激励的时效性，评定周期不宜太长，一经评定，必须即时兑现、及时激励。同时将考核兑现结果在车间看板、企业的内部公示栏进行公布，增加考核的透明度。
（二）人工成本的控制
控制人工成本，必须首先做好定岗定员，做到以岗定人，而非以人设岗，在此基础上，对直接和间接的岗位进行评价。对生产现场作业人员应采用“工时定额评价法”评价其工作效率；对部门科室等间接人员应用“直接和间接比率法”和“工作分析法”评价人员的多寡和余缺，根据国外的经验，一般中小型企业，直接人员与间接人员的比是8：1；大型企业为7：3；粗加工企业是9：1。当然这些比率并非就适合我们，我们应根据自身行业特点、自动化程度、经营管理的需要，特别是瞄准竞争对手，确定本公司的合理比率。
降低人工成本，还必须注意和考虑：精简组织、人才合理使用、稳定员工队伍、提升员工素质。
四、库存成本的控制
红太阳公司的库存成本包括：原材料库存、成品库存，五金材料，笔者仅就成品库存和五金材料的控制作一些探讨。
（一）成品库存的控制
多数产品并非一年四季均衡销售，有淡季、旺季之分，所以对许多企业来说，合理的成品库存是正常的，零库存只是企业追求的理想目标，但如果拥有过多的存货，必为之付出大量的储存成本，吞噬企业的利润。不仅资本循环无法完成，而且当大量的资金被存货占用必然给资金链的带来挑战，企业财务风险也随之加大。DELL公司总裁迈克·戴尔说 “库存不是资产而是负债”，丰田更是一针见血指出“库存是万恶之源，降低库存过程是一个改善管理的过程”。
1．库存成本的构成
库存成本中主要包括以下部分：（1）资金成本：存货占用着大量的资金，不但要承担沉重的利息负担，而且会损失资金的机会成本；（2）储存成本：存货管理占用了大量的人力、物力和财力，付出仓储费、保管费、装卸费、保险费等；（3）减值损失：许多企业往往只注重存货收、发、存的实物保全，而忽视价值形态的变化，账面价值不一定等于可变现净值；（4）隐性成本：是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本，它并不是财务报表上记录的成本，而是潜在的一系列风险成本，如安全、产品过时等。
2．降低库存成本的方法
降低库存成本，对企业成本控制的重要性不言而喻，世界知名企业都有一系列成熟的好方法，但归纳起来不外乎几下主要几点：
（1）确保产品质量。以质量求生存，以信誉求发展。质量、信誉这是关系到所有企业的生存大计，也是降低库存减少储存成本的首要条件；（2）争创世界名牌。名牌名品，自然销路不愁；（3）做好市场的分析和预测。时刻关注国际国内市场动态，对销售预算进行动态修正，根据订单安排生产；（4）创新营销方式。实行海尔的“人单合一”和红太阳的“套餐式经营、捆绑式销售、差异化竞争”营销模式，变推销为营销，变销库存为销产品，变重发货为重销售，改变那种“年初给经销商拼命压货，而年终经销商给企业拼命退货”的被动局面；（5）做好服务工作。通过提供优质的售后服务，让更多的客户和消费者在得以实惠的同时，对企业有更大的忠诚度，使产品有更好的美誉度，使企业的持续发展和客户的连续开发得到保证。也为公司产品打造品牌、拓展销路，奠定了坚实的基础；（6）建立存货ERP管理系统。实行库存存货和发出存货的信息化管理，随时准确掌握存货情况，及时调剂余缺；（7）及时处理不良品和即将过期产品。及时处理不良品和即将过期产品，有利于减损失和资金占用，防止沉淀商品出现；（8）灵活运用现金折扣。销售人员心中要有一个大成本的概念，对于同质化、竞争激烈的产品，除做好售后优质服务争取客户外，还要灵活运用现金折扣增加销售、扩大销售、降低库存。
（二）五金材料的管理
1．实行ABC管理法
实行ABC管理法进行五金材料的库存管理时，要做到分清主次、分类管理、合理库存、节约资金。
2．试行超市式采购
在条件成熟的情况下，对于生产车间所需的常用五金材料、各种易损件、及单件价格较低但全年消耗总额较大的物资用品，可试行超市式采购，即吸引、选择生产相关物资的企业，将他们所生产的、本公司所需的物资用品存放在自己公司仓库，每月根据内部各用料单位领用的数量和规定单价给客户结算，对于还未领用的物品可作为客户的物资委托企业保管，其所有权归属客户所有。采取这种方式能大大降低采购成本和采购价格，还能减少储存成本，并能防止购入而长期不用的情况出现。
3．及时定期清盘库存
定期清盘五金材料库存，对长期不用的沉淀物品进行清理，能退则退，不能退则换，既不能退又不能换的要及时处理变现。
当然，企业任何管理举措要落到实处并获得成功，都必须以人为本，成本管控也不例外，不能忽视员工对成本的主观能动性，调动员工的积极性是降本增效的最好办法，因此必须把人置于成本管理的中心地位，变“职业人”为“事业人”，从而激发内生的管理动力，在企业内部形成一种“人人重视经济责任，人人讲究经济效果，人人分析经济活动，人人关心经济效益”的氛围，否则再好、再先进的成本管控方法也是一纸空谈。
