《中国总会计师》　2006年第11期


获奖理由
财务信息分析平台项目的实施,其最明显的效果有两点:一、加强了CEC集团财务信息管理的一体性,集团内不再存在企业财务信息孤岛,业务更加规范,提高集团财务管理工作的效率;二、加强集团总部对下属企业经营业务的管理和指导,提高集团化经营的向心力,充分发挥集团经营资源整合、规模经营的优势,大幅提升了企业经营管理能力。CEC在摆脱“大企业病”,迅速走向国际一流企业的道路上迈出了坚实的一步。

[企业简介]
董事长:熊群力
副董事长、总经理:陈肇雄
副总经理:聂玉春
财务部主任:朱以明
中国电子信息产业集团公司(简称中国电子,英文缩写CEC)组建于1989年,是IT行业中的国有重要骨干企业。中国电子拥有20家全资子公司、28家控参股公司(含11家控股上市公司),下属企业超过400家,注册资本金58.8亿元,资产总额577亿元,职工6.37万人,2005年实现销售收入534亿,利润总额近5亿元。目前,中国电子是国资委管理的央企之一,是国有独资公司董事会试点单位。经过十多年的发展,中国电子在集成电路设计和制造、计算机软硬件与系统集成、通信及数字家电产品、高新电子信息装备的研发和产业化等方面发挥着特有的作用和影响力。
在国资委的推动下,CEC于2005年10月合并中国长城计算机集团公司,并积极推进与南京市关于熊猫电子等企业的重组工作,希望通过这些兼并重组活动能够产生“纵向合并(产业的上下游)”,“横向合并(同业的竞争对手)”,“产品延伸合并”,“市场延伸合并”四个方面所带来的好处。之后,CEC开始整合社会资源,优化资源配置,调整产业结构,以形成有竞争力的产业链和产业群,提高抵御市场风险的能力。

CEC的典型问题

CEC具有中国国有企业集团的典型特征,许多下属企业比集团总部成立的还要早。在这样的组织结构下,导致CEC与许多国有大型企业集团一样患上了“大企业病”,具体表现在几个方面:
1.企业集团“集而不团”,“形聚神离”,难以形成整体合力;
2.缺乏统一部署、计划和策略,集团对成员单位的控制力弱;
3.集团对下属企业监控不足,财务管理风险加大;
4.缺少评价激励机制,下属企业价值目标不一致。
在这样的情况下,以CEC为代表的国有企业集团又如何能肩负起振兴民族工业的大任?运用战略管理手段,科学、全面、细致的评价企业集团竞争力,并对技术、管理、制度进行创新来提升竞争力,维持自身的竞争优势,赶超竞争对手,是CEC发展壮大的唯一捷径。

项目概述

CEC集团公司领导认为,财务信息化工作是传统的管理走向科学管理的一次变革,科学管理应突出管理理念、管理手段、管理人才、管理模式、管理方式的现代化,财务信息化适应了现代化管理的需要。作为国有资产管理代理人对下属企业的管理手段,最重要的是的财务管理,最核心的是现金流管理。通过对企业经营情况核心信息的管理,增加企业的透明度,从而扩大对企业的影响和控制,确保国有资产管理不出现大的漏洞,进而实现国有资源的有效整合。

理论基础

1.缩短信息处理环节,提高信息管理价值
在CEC集团传统信息处理模式下,集团通过财务部门将其财务核算体系、财务管理制度、绩效考评制度下发给成员单位。同时,成员单位基于原始手工操作花费大量的人力、物力和财力将管理信息上报,而且逐层进行信息加工,导致信息的及时性、有效性、正确性都受到极大的影响。
因此,应用财务信息平台项目重组企业的信息流程,不仅可以打造一条高效、紧密联系的管理信息链,产生新的信息价值,消除企业原有的信息延误环节;同时,通过信息化建设,用信息集成技术支持集团信息库的实现,这样保证形成企业明显的竞争优势。
2.建立战略财务管理目标,实现财务职能转化
为实现信息价值管理,将信息集中的成果应用到实际中来,推动CEC建设成为一个完全按照现代企业制度进行规范管理的企业,一个世界知名的跨国公司,CEC决策层针对集团管理的实际情况,提出探索集中管理模式,承载战略管理的需求,制定具体目标为“六个统一”,即:统一的信息管理体系,统一的会计核算制度,统一的资金调度体系,统一的财务监督体系,统一的业绩考核体系,统一的人才管理体系。
在上述战略财务管理目标的实现过程中,CEC选择了财务管理会计中心的体制模式,通过制定集团统一的会计制度,建立健全相关的财务管理办法,并对财务人员进行培训、指导等措施,从而在制度上保证六个统一的顺利实施,逐步达到集团集中财务管理的目的。
不同的集团公司可以采用不同的财务管理制度和模式,但无论集团选择建立何种财务集中管理的体制,其财务部门都必须适应新形势下的职能转变,集团信息链理论及构造方法为CEC提供了解决思路。

项目管理功能规划与实现

实现CEC集团的财务管理决策的依据动态、客观,完善CEC动态财务信息分析决策平台;
财务管理的监控按照所属企业的状况和管理的深度、宽度实现在线监管、周期监控;
实现对集团经营成果实时智能化专家分析,并实现可视化、多维度企业绩效评价管理功能;
在集团范围内实现全面预算和财务过程管理。

项目的整体规划

从管理的宽度(横向管理)和管理的深度(纵向管理)两个角度对CEC集团的各类企业进行管理分类;结合使用软件情况和CEC管理纵深要求进行企业管理分类;通过数据仓库的建立、资金管理、全面预算体系的应用等方面使CEC集团达到及时、实时获取企业数据,全面、准确地对企业状况进行分析,为管理决策提供有力依据的状态。
一期:初建完善的企业数据库,在动态的分析基础上,定位CEC集团及企业的管理的重点;
二期:聚焦CEC企业股权结构,实现集团合并报表标准化和分析评价的智能化;不断完善CEC的财务管理指标库;
后续:在财务数据和财务核算按照管理指标运行基础上,逐步完善CEC全面预算体系;完善决策的指标库。
逐步实现CEC及时、实时、全面而且精确的财务管理;为管理保驾护航;工作流平台和预警平台结合:实现业务应用和管理思想结合;动态会计平台和审批流平台结合:将系统的应用和管理途径紧密结合,实现智能化系统的跨越。
信息平台建设有了以下成果:
实现了集团统一会计科目制定;
实现了集团统一报表的格式与公式设计;
统一了u8产品的应用版本;
实现了集团内外部单位的明确编码与名称;
实现了统一的结算方式;
实现了统一的地区分类和行业分类;
实现标准接口开发模式;
实现了集团不同企业不同软件应用下的各自统一的数据提供模式;
实现了多家以不同方式在线提供数据;
实现了多家集团财务集中管理下的跨单位查询账簿和凭证等信息;
实现了多家集团财务集中管理下的报表编制、上报、汇总、分析;
实现了多家集团财务集中管理下的在线合并报表功能;
实现了多家集团财务集中管理下的多维数据库分析,从不同角度对数据进行组合分析,以及智能专家分析系统,为领导提供决策数据;
完成信息分析平台的相关培训文档和制度建设;
完成对下属二、三级企业大规模推广实施工作。

CEC财务信息分析平台实现的效果

集团企业会计科目、核算制度的统一定制(NC);
对下属企业帐务信息的远程查询,实现远程监控和远程审计(NC);
按月报、季报、年报及特殊要求查询下属企业财务管理报表(IUFO);



集团企业合并报表抵消模板的设置(IUFO);
完成客商分组,定义内部交易范围(NC);
企业财务信息图像化分析(BPM);
企业绩效评价计分卡评价指标权数设置(BPM);
企业财务指标警示性显示(BPM);
企业财务指标多维查询和溯源查询(BPM);
企业财务状况智能专家分析报告(BPM)。
目前,CEC财务信息分析平台已经形成完整的 “企业基础凭证信息→报表信息→财务指标数据→财务分析报告”集团财务管理数据加工模型。在集团企业财务基础数据丰富完整的基础上,预算管理和固定资产的管理的实施将真正改变传统意义集团财务管理的“事后管理”模式。

项目价值分析

1.财务管理手段的创新与职能优化
CEC前期信息化建设实现了六个统一目标中的四个。通过应用前后情况的对比分析,我们可以看出,信息集成技术及相应的解决方法为CEC带来了显著的价值提升。这一过程大致可以分为四步:
(1)统一信息管理体系,为集团纵向价值链优化提供保证。
建立了集团数据共享中心,搭建集团敏捷统一的财务管理平台,为进一步实现多层级集团合并财务报告,优化集团企业资金,管理集团企业的绩效奠定基础。CEC通过广域网、局域网,实现集团内部的跨单位、跨地域协同作业。集团价值链成员可以跨越时空共享信息,为消除非增值的作业提供了支持。
(2)统一会计核算制度与固化,保证集团财务制度的统一贯彻执行。
集团财务部门负责制定统一会计核算制度,包括会计科目、折旧方法、客商名称及编码、合并范围定义、抵消项目和抵消关系的设定、报表格式及公式设计等等。保证集团成员的财务能够在统一的规则下运作,达成信息的一致性、可比性、有效性。
(3)统一的财务监控体系,保证财务信息的完整、真实、有效。
CEC必须改变自身“散而不精,大而不强”的产业格局。做精做实是实现可持续做强做大的前提和手段:惟有集中有限的资源才能做精,惟有提高资源的使用效率才能做实。然而,CEC长期以来相对的“分权”管理,常常让决策者体会到“千金散尽不复来”的切肤之痛。
尽管CEC还没有实现资金的统一管理,但是通过人工主动的监控下属企业账户的资金余额,仍然会起到一些揭示资金风险的作用。如果两个或两个下属公司资金的赢缺存在互补效应,集团财务部门进行适当调配之后,可以较好地弥合集团整体的资金缺口。从而起到降低集团整体融资成本和风险的作用。这种分析模式为CEC下一步资金管理模块的应用创造了条件。
(4)统一绩效评价体系,向着集团战略目标稳步推进。
古人云:“胜人者力,自胜者强”,不断的超越过去的自己,才是竞争的最高境界。企业绩效评价体现着集团经营自我超越的重要意义。CEC通过建设企业绩效管理系统,以期达到以下四个主要目的:
建立健全经营者的激励约束机制。根据战略目标制定分解成各个子目标,并形成考核评价的办法,让集团下属公司有章可循。
保障集团公司战略目标在全面可持续发展的过程中实现。集团财务部门采取多层次、多因素的指标结构,对所属单位的财务效益、资产营运、偿债能力、发展能力、主业经营状况等进行全方位的考察,剖析各所属单位存在的差距,引导其不断加强和完善经营管理,从而促进集团公司可持续发展。
顺利完成国资委考核指标。系统实现评价考核的覆盖面广,有力地保证了国资委等上级单位对集团公司考核指标的分解落实。
促进财务管理手段的进一步创新。将绩效管理与预算管理、成本管理有机的结合在一起,强化全员成本意识,促进预算指标的落实,通过各种管理手段的综合运用达到协同增效的目的。
2.信息集成促进了战略家与管家的角色平衡
信息集成技术帮助CEC改造了原有的虚拟价值链。集团财务管理职能转变和管理手段创新也不再是纸上谈兵。财务管理手段丰富的同时也优化了财务管理职能,使财务部门借助信息集成技术找到了战略家和管家的平衡点。
对一个特大型企业集团来说,财务部门的工作主要体现战略家和管家的双重角色,并且二者相辅相成,缺一不可。CEC在信息化建设过程中意识到这一点,利用信息集成技术大大减轻了财务部门过去作为管家角色的繁重工作,同时信息系统的精准度不仅可以满足会计信息准确性的要求;而且可以使财务部门的工作更多放在会计、审计流程的设计与改进等方面,以更好地满足相关法规的要求,同时作好战略家的角色,充分利用财务和技术背景,帮助集团领导更好地把握住CEC的发展方向。