全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。
　　随着经济全球化、网络化步伐的加快，为有效应对复杂形势，实现做强做优，提升企业竞争力，2011年11月，国资委再次发出了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，要求中央企业不断改进预算管理，实现稳健快速发展。
　　如何深化全面预算管理，建立完善的全面预算管理体系，是一个长期、复杂的工作过程。综合分析目前企业全面预算管理的发展现状，应从以下几方面继续完善：
　　
　　 一、深刻认识全面预算在企业管理中的作用
　　深刻认识全面预算在企业管理中的作用，是不断改进预算管理工作的前提，全面预算管理的作用可概括为六个方面：
　　1、公司战略执行的有效工具。全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控和执行。
　　2、沟通协调，认知责任。通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同。
　　3、规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。
　　4、合理配置资源。全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险。
　　5、是做好企业内部控制的有效工具。通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。
　　6、为绩效管理提供依据。全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
　　
　　 二、不断完善并优化全面预算管理组织体系
　　完善并优化全面预算管理组织体系应以组织目标和全员参与理念为引领，准确把握企业资源配置的方向和目标，统一协调配置企业人、财、物等内部资源，使预算管理涵盖企业各类生产要素，贯穿企业经营全过程，充分发挥其应有的执行效率和效果，真正成为企业战略实施的工具和机制。具体的组织管理体系应由预算管理委员会、预算管理办公室及各专业预算组构成。
　　1、预算管理委员会
　　预算委员会由各企业领导牵头，委员至少应包括：公司分管营销、成本、财务的公司领导；主要生产业务部门、投资部门、财务、人事、行政等部门负责人。预算管理委员会主要职责是：
　　(1)制定公司总体预算管理原则、预算政策和预算程序；
　　(2)根据公司总体发展战略、长期发展规划和各年度经营计划，提出并研究确定年度各项预算指标；
　　(3)明确预算的职责分工，平衡各预算部门工作计划，促进各部门相互配合以保证预算目标的实现；
　　(4)研究审查各部门及下属公司上报的预算草案和整体预算方案，提出改进意见；
　　(5)协调各种预算事项；
　　(6)根据需要，审议修正预算并做出相关决定；
　　(7)研究决定预算的分解下达和执行办法；
　　(8)跟踪、指导和监督各部门预算执行情况，根据经营环境的重大变化提出公司年度预算调整方案;
　　(9)制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并在每年年初向预算管理委员会提交上一年度预算考核情况及奖惩方案。
　　2、预算管理办公室
　　预算管理办公室是全面预算管理的执行机构，依据企业实际情况，可按照不同的预算内容、预算性质、预算管理方式下设业务预算组、筹融资预算组、投资预算组、人力资源预算组及财务预算组。负责预算的操作和实施，主要职责：
　　(1)制定预算指标体系，确定预算编制工作流程；
　　(2)制定年度预算编制方法和编制要求，下达年度预算编制任务；
　　(3)搜集整理业务、财务等信息资料，为预算提供编制依据；
　　(4)汇总本级及所属单位的预算草案，提出审查意见，报预算委员会审核；
　　(5)组织和监督预算实施，对预算调整提出审查意见，报预算委员会审核；
　　(6)比较、评价预算执行结果，提出考核意见；
　　(7)其它有关预算执行的策划和联络事项。
　　
　　 三、强化预算编制的基本原则
　　1、全面性原则：面全预算范围应包括企业的所有部门和业务单元；预算编制内容应包括生产经营、资本支出、筹融资运作、损益表、资产负债表、现金流预算及关键业绩指标等；预算管理应包括业务计划、财务预算、预算执行情况分析、业绩预测、业绩考核等各个环节；预算指标应分解到部门、最小生产单元和个人。
　　2、实事求是原则：预算必须实事求是地反映企业的生产经营能力和市场变化情况，禁止设定不切实际的目标或有意降低预算目标的行为。
　　3、科学先进性原则：预算编制不仅要与本企业生产经营管理活动紧密联系，还要联系宏观市场环境和自身的发展潜力，预算目标需要体现企业价值最大化的驱动因素，需要参照同行业的先进水平设定具有挑战性的业绩目标。
　　4、刚性原则：预算具有严肃性和刚性约束，原则上预算不能调整，未纳入预算的支出，原则上不予安排，对确实需要支付的预算外支出，必须经严格审批，由预算管理委员会审定后方可实施。预算收入、利润指标一经确定即为刚性目标。
　　企业预算管理可以建立适度的弹性机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，可在年中统一对预算进行调整。
　　5、权利义务对等原则：预算编制和控制以各级责任中心为基本单位，预算指标要分解落实到各级责任中心。由预算执行单位对预算的实现和实际差异负责。
　　6、投入产出的效益原则：费用预算的制定应充分体现投入产出的效益原则，即允许在净收入增长的情况下，可控费用项目预算额度按核定的比率相应增加，反之亦然。
　　7、逐级负责原则：预算应分级管理，逐级汇总、分解和下达到所属企业或各部门，并通过履行日常财务预算监督职能，跟踪、评价所属企业和各部门预算执行情况。
　　
　　 四、明确全面预算的目标、职责分工和考核指标
　　全面预算的目标就是以预算数字体现企业经营目标，并按照目标的作用范围和人员进行预算的划分和编制。为保证预算的贯彻落实和最终实现，公司预算管理委员会必须将预算确定的目标和任务按照责任中心逐层进行指标分解，形成责任预算，使各个责任中心据此来明确任务和目标。根据实际情况可分为为投资中心、收入中心、成本中心和利润中心。
　　企业应针对每个责任中心确定相应的考核指标，考核的重点是可控项目，即各责任中心可以通过自身行为施加影响和落实责任的项目。各责任中心主要考核以下指标：
　　收入中心—考核业务收入增长额、增长率指标；
　　成本中心—考核收入成本率、成本费用变动额和成本费用变动率指标；
　　利润中心—考核公司净利、净资产收益率指标；
　　投资中心—考核股权投资收益率、项目投资利润率指标。
　　
　　 五、科学设计预算编制方法和流程
　　1、编制方法
　　预算编制可根据项目的不同，综合运用基数法、因素法、定率法、定额法、趋势分析法、比率分析法等。企业编制预算时，应结合实际情况选定编制方法，并在编制说明中加以注明。如：固定成本、人工成本预算、期间费用预算应采用基数法编制；销售预算、生产预算、采购预算及销售成本预算应综合采用因素法、趋势分析法、比率分析法进行编制。企业应保持预算编制方法的连续性和预算指标的可比性。


2、编制流程
　　企业全面预算应从公司经营目标出发，按照先生产经营预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的横向流程和“上下结合、分级编制、逐级汇总”的纵向程序进行。在全面分析、充分沟通的基础上形成最终预算。具体流程：
　　（1）企业预算委员会应当于每年10月底以前提出下一年度企业预算目标，并下达到各预算执行单位。
　　（2）各预算执行单位根据上级下达的预算目标和相关要求，编制各项目预算方案，以合并预算报告形式首次上报上级预算单位。
　　（3）上级预算单位在对各预算执行单位预算方案审核、汇总、平衡的基础上，提出初步调整意见，反馈有关预算执行单位，由其组织、落实调整。
　　（4）各预算执行单位根据上级预算单位的调整意见，对预算方案进行调整、细化，并阐明调整原因，再次报上级预算单位申请最终核准。
　　（5）各预算执行单位将经核准的预算方案进行目标分解，细化为季度、月度预算后，以目标责任书等方式，做好层层落实。
　　（6）企业应当编制年度财务预算执行情况报告，做好考核工作并总结经验、查找不足，为完善下一年度财务预算提供依据。
　　
　　 六、突出预算编制的重点内容
　　业务预算、资本预算和财务预算是全面预算的三个重要组成部分。
　　1、业务预算
　　业务预算以公司经营预算目标为基础，分析用户需求、资费标准、市场份额和市场竞争情况，对预算年度各业务的用户发展数量等进行预测，并以此为起点编制业务收入预算。同时根据业务发展需要，预测直接费用，编制业务成本预算，最后形成业务预算。主要包括销售预算、生产预算等。
　　(1)销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入:预计销售收入=预计销售量×预计销售单价。
　　销售成本预算是预算执行企业在预算期内提供劳务或从事销售业务所需的固定成本、变动成本和销售费用的预算，主要依据生产预算、物料耗费预算、人工成本预算、其他成本预算等汇总编制。
　　(2)生产预算是根据销售预算编制的，计划为满足预算期的销售量以及期末存货所需的资源。计划期间除必须有足够的产品以供销售之外，还必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平，以避免存货太多形成积压，或存货太少影响下期销售。计算公式：预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货－预计期初存货。
　　生产成本预算是企业在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类燃料、材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售预算、生产预算、期初存货情况和期末存货存量编制。
　　2、资本预算
　　资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
　　（1）固定资产、在建工程投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。
　　（2）权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当依据企业股东会、董事会、总经理办公会审议批准的下年度权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资企业分配的利润(股利)所引起的现金流入，也应列入资本预算。
　　（3）债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所做的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。
　　3、财务预算
　　财务预算系以业务预算、投资预算资料为基础，将企业的资金流量、经营目标、资产状态以预计现金流量表、预计损益表和预计资产负债表等形式反映。
　　（1）预计现金流量表是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。
　　（2）预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业企业在预算期内利润目标的预算报表。一般根据业务预算（主要是收入、营业成本预算）、管理费用预算、财务费用预算等有关资料分析编制。其中管理费用按可控费用、不可控费用和人工成本三大类进行预算。
　　可控管理费用项目包括：办公费、差旅费、修理费、物料消耗、市内交通费、邮电通讯费、业务招待费、外宾接待费、礼品费、会议费、协会会费、出国人员经费、咨询费、广告费、宣传费、董事会费、法律事务费等。可控期间费用项目可按照一定的收入成本率进行核定，即允许在净收入（主营业务收入减去直接业务成本）增长的情况下，可控期间费用项目预算额度相应增加，反之亦然。计算公式：预计各项可控成本＝净收入×（各项变动成本标准/净收入标准）
　　不可控管理费用项目包括：税费（主要包括房产税、车船使用税、印花税、土地使用税、国外增值税金、地方性缴款、土地损失补偿费等）、资产保险费、资产租赁费、资产折旧费、无形资产摊销、审计费、信息维护费、证书检验费等。根据资产的增减情况及历史数据进行预测。
　　人工成本包括工资、社会保险规费、企业年金、福利费、工会经费、教育经费、劳动保护费、股份支付、辞退福利、取暖费、住房提租补贴、独生子女费、以补贴形式现金发放或按标准限额报销的交通费、通讯费和新员工住房补贴等。人工费用预测应根据岗位工资标准、在岗职工人数、补贴标准、各项劳保费用计提标准等进行测算。职工住房租金、购建租改职工住房费用预算应根据相应的租赁合同、租赁期间计算。工会经费、教育经费根据职工薪酬总额和计提比例预测。特殊补贴和福利需提供副省级市及以上政府或部门的文件规定方可列支预算；社会保险费中养老保险、职工医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、残疾人就业保障金等根据缴费基数变动情况进行预算。对抚恤费、丧葬费等间歇性或突发性费用，根据上期实际情况合理预计并说明预测依据。
　　（3）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行企业期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表（特殊情况下可以用快报年末数）和业务预算（销售预算、生产预算、采购预算等）、资本预算（筹资预算等）和财务预算等有关资料分析编制。
　　
　　 七、重点关注预算的执行和控制
　　1、企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
　　2、企业应当强化成本控制措施，遵循成本效益原则，在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行销售、生产和成本费用预算，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。
　　3、企业应当建立财务预算报告制度，各预算执行单位应定期向财务预算管理机构报告财务预算执行情况。财务预算管理机构对财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，经上报企业预算管理委员会或相当管理机构后，责成有关预算执行单位查找原因，并提出改进措施和建议。
　　4、企业财务管理部门及上级主管部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会或相当管理机构提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。




　　
　　 八、严格预算的调整
　　1、明确预算调整条件
　　为维护预算的严肃性和权威性，强化预算的约束力，企业正式下达执行的预算，一般不予调整。预算执行部门（单位）在执行中由于（1）自然灾害或不可抗力影响；（2）国家相关政策法规等发生重大变化，影响“目标管理责任书”范围内预算指标的20%—30%；（3）集团公司整体战略发展调整；（4）生产条件发生不可预见的重大变化，影响“目标管理责任书”范围内预算指标的20%—30%，致使预算编制基础不成立，或者导致预算执行结果产生重大偏差的，在集团公司统一规划下，依照相关要求可以调整财务预算。
　　2、严格规范预算调整程序
　　企业调整预算，应当由预算执行单位逐级向企业预算管理部门提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。
　　企业预算管理机构应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交企业预算管理委员会审议批准后下达执行。
　　
　　 九、跟进预算的分析与考核
　　1、企业应当建立财务预算分析制度，预算委员会应定期召开财务预算执行分析会议，从定量与定性两个层面分析预算执行企业的现状、发展趋势，研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算的执行偏差。
　　2、预算年度终了，预算委员会应当向董事会或总经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况制定预算执行企业的考核奖惩方案。
　　3、企业财务预算编制质量和执行情况考核是企业效绩评价的主要内容，应当结合年度业绩考核指标进行，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为评价企业财务管理和优秀领导班子的参考指标。
　　4、企业财务预算执行情况考核原则：量化指标采取弹性预算考核，原则上以经预算管理委员会确认的年初制定的预算作为预算执行情况考核基础，在设定的弹性区间内进行考核。对于效益指标考核的剔除因素，以及非企业本身产生的客观因素，应由各预算执行单位上报相关证明文件，由财务预算管理部门审核，并报经企业预算管理委员会批准后剔除。
　　
　　 十、提升全面预算管理手段
　　企业应建立并完善全面预算信息管理系统，并将管理流程进行固化，确保预算数据的准确、科学，预算编制和管理的高效。