前言
　　全面预算管理自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序，并逐渐的发展成为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
　　一、现代企业实行全面预算管理的必要性
　　现代企业内部分工和管理层级日趋繁杂，企业整体目标与内部各部门和各层次或各业务单元的目标之间，存在着产生冲突和偏差的空间，企业战略目标并不能想当然地成为各内部主体的目标。因此，需要有一个系统的工具，将抽象的、中远期的企业战略目标，转换为近期的、具体的行动目标，并按照内部组织分工，将这些子目标设计成为指标，落实到具体的人和事上，即责任化过程。全面预算管理作为一个完整的目标任务管控流程，对由企业战略目标衍生出的中短期目标进行内部细分，以企业的战略为导向，在预测和决策的基础上，对未来一定时期内企业各项收入与支出，经营成果及其分配、资金的取得和投放等经营活动所作的具体安排，是围绕预算的编制、执行、分析、调整、考核、奖罚等关键环节所进行的计划、协调、控制等一系列管理活动，是一种系统性、综合性很强的现代企业管理模式。
　　二、对于全面预算管理中的“全面性”的解读
　　全面预算，是对企业未来一定时期预计所有经营活动的数量说明。预算制定者只有在充分了解全面预算全面性的情况下，才能充分的发挥预算管理的功效。防止出现企业部门间预算数据发生冲突，预算与实施严重脱节，各部门的预算目标混乱、不清晰，预算的定制严重违背科学性等问题。预算制定者应科学、全面地设计预算指标体系，在会计核算系统无法支撑多维度分析的情况下，通过管理会计学原理等分析措施，建立综合性预算体系，增加预算的完整性及正确性。
　　对于全面预算的全面性可以分为以下两个方面：一方面，全面预算包含一个完整的周期，全面预算从预算编制到预算控制、预算分析、预算调整、预算考核是个完整的周期，周期中的每个环节都会影响全面预算实施的成效。全面预算的周期是周而复始，头尾衔接，企业对上一预算周期的预算考核亦是新一周期预算制定的基础，为企业持续稳定经营提供有力保障,另一方面，全面预算涵盖企业的人、财、物、供、产、销各个环节。全面预算涉及经营预算(如开发、销售、管理费用等方面预算)和财务预算(如投融资、预计利润等方面预算)两个最重要的内容。需要管理者从不同方面对企业进行分析，建立预算对象。全面预算按预算对象可分为：生产经营预算、作业基础预算、成本费用预算、资本投资预算、现金流量预算、目标利润预算以及战略预算等。企业在编制全面预算时尽量涵盖企业经营所涉及的方方面面，防止出现片面、简单，没有实际意义的形式预算体系。
　　三、企业全面预算管理三级组织体系的建立
　　第一级：预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员、集团总监以上人员和产业集团副总以上人员组成，对董事会负责。各产业集团设置各产业集团的预算管理委员会。
　　第二级：预算管理办公室。在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。主任由分管财务的副总兼任，集团财务管理部财务总监兼任执行主任，集团各部门和各产业集团作为成员单位。同时各产业集团也要设立预算管理办公室。
　　第三级：各部门的预算管理网络体系。各总公司要成立本公司的预算管理委员会和预算管理办公室，各分公司建立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告；同时要求各基层部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。
　　同时需要注意划分好预算责任单位 把集团及其所属的各部门、子分公司、子分公司各部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。首先把各分公司划分为利润中心，把项目部划分为成本费用中心，把集团公司和产业集团公司划分为投资和费用中心；然后再对上述各预算责任中心的内部部门进行细分，划分为若干利润、成本费用、资金中心和投资中心。
　　四、当前我们企业在实现全面预算管理过程中所应注意的重点
　　1、树立全面预算管理战略性地位的理念
　　全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，通过全面预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，增强管理的适应能力，确保企业核心竞争力的提升，通过全面预算管理，可以指导和协助企业相关监管部门对企业的运行风险进行有效的监控，对潜在的危机进行预警，确保企业现金流的安全、高效运转，实现企业所要求达到的财务运行效果，因此，企业及其监管部门都应通过全面预算管理来规划企业的未来发展，进一步提高资金利用效率。
　　2、严格执行全面预算审批制度
　　通过预算审批，使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对企业的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力，在这种约束力的影响下，企业的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成，这样全面预算管理的要求才能在企业日常经营管理中得到体现，成为规范企业日常管理的准绳，从而提高企业全面预算的严肃性和约束性。因此，企业及其相关监管部门都要根据企业财务制度要求对预算草案进行综合审批。
　　3、将全面预算管理引入到业绩考评体系当中来
　　没有考核，全面预算管理将变得毫无意义，企业全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握企业的发展方向。完善全面预算控制方案，重构预算管理流程，制定科学的预算考评制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。一般来说，企业全面预算控制方案一般由三项主要的预算构成：经营预算，包括业务收入预算、工资、薪金预算和非工资和薪金预算；资本支出预算；现金流量预算。
　　五、结语
　　全面预算管理帮助管理者对企业进行计划管理、协调控制和业绩评价，是建立现代企业制度，促进企业经营决策科学化的有效途径之一，在实践中对企业集团的发展起着举足轻重的作用。在现代企业全面预算管理的实施过程中一方面应重视对面预算管理三级组织体系的建立，另一方面注意树立全面预算管理战略性地位的理念，严格执行全面预算审批制度，并将全面预算管理引入到业绩考评体系当中来，以此来充分的发挥全面预算管理的效用，降低企业运行风险，提升企业综合竞争力。