全面预算管理是大型集团公司加强对下属企业管理的重要手段，通过全面预算管理可以有效地加强集团公司对企业发展战略的掌控，明晰集团内各层级的价值管控目标，降低企业发展的风险，节约企业运行的成本。

一、全面预算管理对集团企业的重要性分析

1．全面预算管理可以有效加强集团公司对战略发展的掌控能力

全面预算管理是一种全员参与、全面覆盖、全过程跟踪及控制的管理，是以企业战略目标的实现为出发点的管理。通过全面预算管理，集团公司可以有效地将企业的战略发展目标进行分解，保证所属控股子、分公司的发展目标都是为集团公司的战略发展目标的实现而服务的，体现集团整体利益的最大化，增强集团公司对企业战略发展目标的掌控能力。

2．降低企业发展所面临的风险

随着市场经济的发展，企业在发展过程中遇到的风险越来越多，集团公司对下属子、分公司的掌控能力不断弱化，特别是近几年的全球性以及我国部分地区区域性的经济危机不断出现，一些拥有上市公司的企业集团对市场风险的抵御和规避能力进一步削弱。通过实施全面预算管理，集团公司可以比较有效地监控下属子、分公司的经营活动，降低企业发展所面临的风险。

3．降低企业总体运行成本

随着集团企业规模的扩大，集团内部的交流与沟通的困难不断加大，企业内部子、分公司甚至为了争取集团公司的资源出现互相争斗的现象，大大地增加了企业的运营成本。集团公司通过实施全面预算管理，可以从公司整体发展需要出发，合理地优化配置有限的资源，取得最大的收益，有效降低集团企业的总体运营成本。

二、集团公司全面预算管理存在的问题分析

1．部分企业对全面预算管理认识存在偏差

全面预算管理对于我国企业来说，是现代企业管理理念的重要组成部分，部分企业对全面预算管理还存在一定的偏差，主要表现在两个方面：一是部分企业将全面预算管理与过去的企业编制的工作计划等同；二是部分企业管理者将全面计划管理与企业的预算相等同。

2．预算编制不合理

预算的编制是全面预算管理的核心，只有编制出科学合理的预算，才能在企业成功有效地实施全面预算管理工作。当前我国部分集团企业的预算编制存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：第一，预算编制的组织结构不合理。在实际工作当中，全面预算往往是由财务部门全权负责编制的，既极大地加重了财务部门的工作负担，也不能实现全面预算适度分权和授权的作用；第二，预算编制流程不合理。由于当前我国集团企业的信息化程度较低，大部分企业的集团总部不能实时地了解下属企业的经营状况以及经营管理当中各方面的信息，导致预算编制过程过于繁杂，效率极为低下；第三，预算编制质量低下。企业对全面预算编制的能力比较欠缺，预算目标设置不合理，部分业务不能纳入到全面预算当中，预算分析不能深入到位，这一切都导致了预算编制的质量低下。

3．预算执行不力

全面预算执行的效果直接决定着全面预算管理的效果。当前我国的一些企业集团的全面预算存在着执行不力的情况，由以下原因所导致：第一，部分集团企业存在总公司与子、分公司博弈的现象。随着企业规模的扩大，一些大型集团公司的组织结构不断的复杂化，一些下属控股的子、分公司有了新的股东甚至独立上市，局部出现了与集团公司利益不一致的现象，导致部分子、分公司对全面预算比较抵触，不按照要求执行全面预算；第二，部分企业有重编制轻管控、重结果轻过程的思想。一些企业管理者在工作中随意按照实际情况调整或者放弃预算的执行，只要年终实现预算考核要求达到的标准即可，在这种思想的影响下，很多企业的全面预算管理流于形式，甚至导致整体管理的效益低下。

三、强化我国企业全面预算管理的措施

1．改变全体员工对全面预算管理的认识

全面预算管理是基于组织目标，落实在执行过程中的控制活动，需要得到企业高层管理者的重视，需要得到全体企业员工的配合。当前我国部分企业对全面预算管理的认识都存在一定的偏差，要解决这个问题需要从两方面入手。一方面，需要企业的高级管理者首先意识到全面预算管理的重要作用，意识到全面预算管理不仅仅是财务部门的预算工作，还应该包括全公司所有部门的经营管理活动，通过高层管理者的介入来推动全面预算在企业的推进广度和深度。另一方面，在集团预算审批下达后，各预算执行主体必须要将预算指标层层分解，并使企业预算管理的终端指标细化落实分解到员工个人，使员工个人的利益与预算指标挂钩，使全员了解到各自日常活动产生的财务效应、个别行为对企业整体效果的影响，激发和调动集团公司全员积极参与全面预算管理。

2．加强预算编制的协同配合

当前我国的大部分集团企业全面预算都是由集团总部财务部门负责编制，由各子、分公司负责执行。这就会导致预算编制沟通困难，预算编制不合理。因此，在全面预算编制过程中，需要加强集团公司与各子、分公司之间的协同配合，加强财务部门与集团公司各业务部门的协同配合，合理按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算程序，做好编制预算工作。集团公司应设立全面预算管理委员会，由企业集团的高层管理者亲自担任全面预算管理工作的负责人，集团公司各部门主管以及各子、分公司高管组成全面预算工作推进领导班子，增加预算编制的效率，提高预算编制的质量，将集团公司的发展战略与子、分公司的经营目标有机结合，编制符合集团企业战略发展需要、能够充分利用集团企业现有资源的高质量全面预算。

3．强化企业管理标准化和信息化

全面预算管理的目的是加强集团公司对子、分公司的掌控能力，通过全面预算管理工作调度和分配集团公司有限的资源，实现最大的经济效益，降低企业的运行成本，实现企业的战略发展目标。但在实际运行过程中，一些企业的数据结构比较复杂，特别是一些集团控股的下属子、分公司甚至与集团公司在局部有利益冲突，导致子、分公司消极对待全面预算管理。针对这一情况，集团公司需要加强企业管理的标准化建设，从末端执行层面看，可以采取重塑预算管理流程等方式来提升全面预算管理效率和质量，建立和完善各种控制标准和控制程序，防止下属子、分公司私自更改全面预算或者在实际经营过程中不执行全面预算。

4．加强全面预算执行的绩效考核

企业集团加强绩效考核工作，首先要充分发挥内部预算审计和财务监督作用，纠正全面预算执行中存在的问题，维护全面预算管理的严肃性。一方面，通过全面预算绩效考核，可以奖励执行比较好的子、分公司和集团公司的部门，处罚执行不力的子、分公司和部门，及时督促集团公司所有的部门以及各子、分公司积极执行全面预算管理。另一方面，通过绩效考核发现在全面预算管理实施过程中遇到的问题，并及时提出解决方案和管理预算反馈意见，为下一轮的全面预算管理编制的调整提供可靠依据。