摘要：随着欧洲主权债务危机的愈演愈烈，众多欧洲企业急需得到资金援助，这必然会引起全球性的跨国并购热潮。近年来，我国企业实施“走出去”战略，使越来越多的企业通过跨国并购来开拓市场。但是，由于缺乏经验和制度不完善等原因，我国企业跨国并购存在着一些问题。本文对跨国并购中存在的问题进行分析，并结合我国现状为企业跨国并购的发展提出相应的对策。
关键词：跨国并购 并购问题 对策


一、企业并购的背景及意义
企业并购，是公司兼并与公司收购的合称，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。在市场经济体制下，公司并购的实质是公司根据市场需要进行资源重组和重新配置的一种方式，它实现的是所有权的相互买卖。上市公司力图通过并购快速地获取外部资源，调整自身的资源配置，从而取得优势的战略地位。并购过程实质上是经济资源重组的过程，它促进了经济资源的合理流动，使各种经济资源从低效率的部门流向高效率的部门，从而实现资源的合理配置，促进产业结构的优化。
二、我国企业跨国并购存在的问题
企业的跨国并购活动是一项复杂的工作，它囊括了各个方面的问题，不仅涉及并购企业的管理、经营，还涉及目标企业的经营、管理及并购后企业的文化、结构等整合问题；不仅涉及到并购企业所在国家的法律问题，也涉及东道国的法律问题，东道国的相关法律壁垒形成了跨国并购的强大阻力。不仅如此，跨国并购活动不仅仅是企业层面的微观问题，而且会对宏观经济产生影响。笔者认为，我国企业的跨国并购主要存在以下几方面问题。
（一）缺乏明确的并购动因和战略目标
跨国并购应以增强自身核心竞争力为动因，一般来说并购动机有三种：市场获取导向、资源获取导向和技术获取导向。很多企业在并购的过程中，忽略以增强核心竞争力为目标的原则，过分追求多元化，导致核心业务不突出及后期整合的难度加大，增大了经营风险最终导致并购失败。有时企业为了追求更大的规模，盲目的并购中小公司，致使管理能力跟不上，导致并购失败，2002 年华润万家的兼并失利就是一个很好的例子。企业没有在并购之前做好相关的分析工作，如对企业自身所处的环境、自身能力和发展潜力认识不清，对目标公司的政治环境，法律制度和市场等未进行调查和可行性分析，盲目并购，很容易造成短期行为和并购失败。
（二）市场和政治风险
1.并购行为常常需要大量的资金，并购者有时用本公司的现金或股票，有时利用卖方融资杠杆并购等债务支付工具，通过向外举债来完成并购。我国企业跨国并购的融资渠道比较单一，主要以银行贷款为主、现金支付为辅。原因在于：我国的资本市场起步较晚，发展不太成熟，而且由于股票发行程序比较严格，因此当前股权融资主体仍是大型国有企业，其他企业难以通过这个渠道进行融资。在我国债券融资发展更慢，由于国家对发行债券的主体、规模、用途、利率等都做出了更加严格的限制，企业债券占资本市场融资比重更低。因此，以银行贷款为主的融资方式加大了财务风险，很有可能会使并购公司丧失偿债能力。
2.跨国并购会导致资本的国际流动，从而会对人民币国际化进程产生深刻的影响。由于目前人民币尚不是国际基准货币，我国企业跨国并购交易必须使用外汇，外汇风险的存在会增加并购的成本。
3.企业的跨国并购属于对外投资，我国在实际运行中由于各部门从各自的管辖权和管理目的出发，逐级审批、限额管理，部门协调无章可循，出现重复管理、遗漏管理等局面，导致管理效率低下，无法适应对外投资的发展。而且跨国并购容易造成东道国的防范意识，以为并购带有政治目的，从而导致并购过程中障碍重重。
（三）人力资源缺乏
人力资源是企业的重要资源，而并购是一个相当复杂的过程。并购活动需要具备对政治、法律、金融、企业管理并且熟练掌握外语等各方面兼备的人才。而我国企业从收购前规划的制定和并购后的整合，都缺乏这些关键性的人才。如果并购后不能留住人才，特别是优秀的管理人员、技术人员和熟练工人，那么并购的企业就会成为一个“空壳”，缺乏创新能力，企业的发展将无从谈起。因此，获取人才也是并购企业面临的重大问题之一。
（四）整合中存在的问题
Haspeslagh和Jemison（1991）指出，并购后的整合是价值创造的来源和并购成功的重要保证。然而，由于跨国并购涉及到两个国家的文化和政治差异，并且不同的企业在经营管理上也存在不同。比如西方国家的劳动力成本比较高，工会的力量十分强大，并购之后可能出现劳动力纠纷的问题。其次，人才的整合也是一个不得不面对的问题。如吉利收购沃尔沃，吉利坚持自己的理念走自己的路，而沃尔沃所在的欧洲市场则以需求决定供给为准则，客户至上。此外，缺乏高端品牌管理经验的吉利面临着如何留住沃尔沃高级管理人员和研发团队为自己服务等问题。这些问题都是整合阶段要考虑的，否则吉利收购沃尔沃后会面临沃尔沃核心技术与研发人员流失、管理成本上升问题，进而无法融合，出现两败俱伤的尴尬局面。对新的管理方式不适应，管理风格迥异，战略上的差异，都会形成冲突，加重人才的流失。
三、跨国并购的对策
（一）明确并购动机，做好充分的调查分析
企业应以增强核心竞争力为并购动因，无论是国有还是民营企业，都应明确这一并购动机。准确把握企业的并购动机是企业进行跨国并购取得成功、通过跨国并购实现企业利益的前提条件。很多我国企业跨国投资失败的重要原因在于，没有清晰正确的并购战略。在并购之前完全不清楚自身的优势与劣势，也不清楚将要并购项目存在的优势以及未来可能发生的风险，导致并购具有很大的盲目性。在吉利并购沃尔沃的案例中，吉利做了充分的准备工作，并购后吉利不仅能获得沃尔沃这一知名的世界品牌，还拥有了汽车行业未来发展的两大新趋势——安全和新能源，不仅如此，吉利也能降低困扰欧美汽车行业成本问题，使企业并购后达到共同发展。
有些公司仅仅是因为并购价格便宜，便做出了并购决策，几乎不考虑拟并购的公司与自身战略是否相符，如并购一些债务负担较重、经营亏损严重的低价格企业。这样虽然低成本的取得了被并购公司的产权，但是需要投入大量资金对其进行改造，甚至难以扭亏为盈，加重企业的负担，由此造成的机会成本更是难以估计。所以明确、可操作的跨国并购计划将会使整个并购效率更高，也会提高风险防控能力。
（二）调整相关政策，强化政治风险
1.我国仍是发展中国家，很多法律规范都局限于国内，笔者认为，政府在跨国并购中的角色定位应该是服务企业，而不是审批企业。我国企业跨国并购时经常存在政府干预现象，在市场失灵的情况下，政府的适当干预是可行的，但是市场的运作有一定的规律，政府不能随意干预市场，这样也避免引起东道国的反感和排斥，对跨国并购造成重重阻碍。我国政府可以直接引进国际惯例来规范跨国并购，单纯依靠政府保护是不可能实现走出去战略的。
2.我国政府应该调整相关政策，拓宽跨国并购企业相关的融资方式。一是发展股票融资，可以给予跨国并购企业一些进入股票市场的机会，充分利用可转换债券，借鉴杠杆收购融资等。二是提高金融政策支持力度，开拓并购融资新渠道。如设立企业并购基金，加强金融产品创新，商业银行发放并购贷款，根据实际情况，在政策上允许各种资金进入并购融资领域。
3.跨国并购会形成一定的外汇储备，可以利用一些金融工具规避外汇风险。如签订外汇买卖合同，套期保值和外汇期权等金融衍生工具的使用。这样可以大大降低汇率等变动形成的财务风险。
（三）储备专业人才
我国企业要加大多元化人才的培养，由于涉及资金巨大, 风险极高, 跨国并购需要有一个精通国际并购业务、经验丰富的团队。为了做好这项工作，笔者认为，一是可以从国外引进人才。目前国外经济不景气，失业率增加，我国企业可以趁此机会广纳贤才，吸收更具竞争力的专业人才，形成强有力的人力资本。二是可以加强我国企业内部人员的培养。为本企业具有发展潜力的员工提供更多的教育机会，比如到国外交流学习，或进行专业培训，发展本土的中坚的人资力量。
（四）高效的整合
首先，我们要实现管理的整合。不同的企业有着不同的管理模式和企业文化。如果我国企业盲目的移植并购企业的管理模式和管理方式到被并购企业，那样很可能会产生相互抵触的情形，最终造成管理效率的低下。笔者认为，我国企业跨国并购之后，应该循序渐进的进行整合，以避免目标企业员工的反感情绪。应先保持被并购企业的管理方式，再从根本性的差异入手进行整改，与人员进行沟通，这样才能不削减员工的积极性，保持跨国并购的平稳过渡。在长期发展中，我国企业要注重吸收双方优秀的管理经验，制定双方都能接受的新管理制度及管理方法，逐步实现双方管理的互融互通。
其次，做好文化的整合。中西方文化的差异会对并购的成败产生影响，并购企业一定要提前考虑到这个因素，并有效地解决两国文化上可能出现的冲突，吸收两国文化的精髓，建立兼容并蓄、统一的新企业文化。Z