考情分析
年度 考点
2013 公司战略类型（成长型战略与稳定型战略）
2014 内部融资战略
2015 密集型战略的类型
2016 股权融资战略和销售资产融资战略
　　本章重点掌握：战略实施与战略控制模式；公司战略的类型；经营战略类型；业务组合管理模型；财务战略的类型；投资战略类型；融资战略类型；股利分配战略类型。
　　知识体系
　　
　　【知识点】企业战略管理概念、特点、要素与管理体系
　　（一）企业战略管理概念（★）
　　企业为了实现长期的生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上作出一系列带有全局性和长远性的谋划，并进行控制和评价的一个动态管理过程。
　　体现了“分析-选择-实施-控制”的战略管理动态过程。
　　（二）企业战略管理的特点（★）
　　相对于经营管理来讲，企业战略管理具有如下特点：
　　1.是关于企业整体的管理。
　　2.强调与外部的竞争与合作。
　　3.具有不确定性和模糊性。
　　4.是一种变革的管理。
　　（三）企业战略管理的要素（★）
　　1.确定产品与市场领域（包括当前和未来）。
　　2.确定成长方向（如产品与市场的组合）。
　　3.认识与利用企业竞争优势。
　　4.发挥协同效应（投资协同效应、管理协同效应、技术协同效应等）。
　　（四）企业战略管理体系（★）
　　
　　【知识点】企业愿景、使命、战略目标与战略管理
（一）愿景（★）
　　是指企业所希望、向往、愿意看到的前景，将来期望要达到的一种状态。是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。愿景反映了管理者对企业与业务的期望，旨在为企业未来定位。
　　

　　（二）使命（★）
　　是企业在社会经济活动中的身份或角色，其内容包括企业的经营哲学、企业宗旨和企业形象。它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。
　　

　　（三）战略目标（★）
　　战略目标是企业愿景和使命的明确化和具体化。反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。
　　战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。
　　确定战略目标的SMART原则
　　S：Specific，目标应清晰明确、具体
　　M：Measurable，目标要可计量、可量化
　　A：Attainable，目标具挑战性，具可达性
　　R：Relevant，目标与使命一致，具有相关性
　　T：Time-based，目标必须具有明确的截止期限

　　（四）与战略管理关系（★）
　　

　　【知识点】战略分析
　　

　　（一）外部环境分析
　　外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。
　　1.宏观环境分析（PEST分析）（★★）
　　包括政治和法律环境因素（Political factors）、经济环境因素（Economical factors）、社会与文化环境因素（Social factors）、技术环境因素（Technological factors）。
　　宏观环境分析借助于SWOT分析法——机遇与威胁


宏观环境分析

阐释


政治和法律环境

主要因素包括：①政局稳定状况；②执政党推行的基本政策，如产业政策、税收政策；③政府行为；④法律法规。


经济环境

主要因素包括：①经济体制与宏观经济政策；②经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；③产业结构及其调整；④经济状况因素（能源与运输成本、利率等）。


社会和文化环境

主要因素包括：①人口状况；②社会阶层；③消费心理；④生活方式变化；⑤文化传统；⑥价值观。


技术环境

主要因素包括技术水平、技术力量和新技术发展。
2.行业环境分析（波特五力模型）（★★）
　　行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力与盈利潜力，包括行业的竞争程度分析和市场议价能力分析。
　　其中行业竞争程度主要受三个因素影响，即现有企业间的竞争、新加入企业的竞争威胁、替代产品或服务的威胁；市场议价能力包括两个方面，即供应商议价能力和购买者（客户）议价能力。
　　（1）现有企业间的竞争程度分析
影响因素 阐释
行业增长速度 行业增长速度越快，现有企业间不必为相互争夺市场份额而展开价格战，竞争程度低
行业集中程度 如果行业市场份额主要集中在少数企业，即集中程度高，则竞争度较低
差异程度与替代成本 企业间产品或服务的差异程度越大，竞争程度越低；企业间产品或服务的替代成本较低时，竞争程度高
规模经济分析 规模经济程度越高，平均成本越低，价格竞争优势越强，减少恶性竞争
退出成本 行业退出成本较高时，势必会引起激烈的价格竞争，以充分使用生产能力

　　（2）新加入企业的竞争威胁分析
影响因素 阐释
规模经济 规模经济程度越高，新企业进入难度越大
先进入优势 在制定行业标准或规则方面总是偏向于现有企业；同时现有企业通常具有成本优势，增加了新进入的难度
销售网与关系网 不同行业的销售网和关系网的规模与复杂程度，决定了新进入企业打入该行业难易程度
法律障碍 法律限制程度（如许可证、专利权等）就直接影响着新企业进入的难易程度

　　（3）替代产品或服务的威胁
　　当行业存在许多替代产品或替代服务时，其竞争程度加剧。
　　（4）供应商的议价能力的分析
影响因素 阐释
供应商的数量 供应商数量越少，可供选择的产品或服务也越少时，供应商方面的议价能力就越强
供应商的重要程度 如果供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品较少，则供应商的议价能力增强
单个供应商的供应量 单个供应商对企业的供应量越大，往往对企业的影响与制约程度越大，其议价能力也越强

　　（5）购买者（客户）的议价能力分析
影响因素 阐释
价格敏感程度 产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越强，客户的议价能力越强
相对议价能力 企业与客户的供需平衡状况，单个客户的购买量，可供选择的替代产品数量，客户选择替代产品的成本水平，客户的逆向合并威胁等

　　3.经营环境分析（★）
　　经营环境主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制。
　　经营环境因素主要包括：竞争性定位分析、竞争对手分析、消费者分析、融资者分析、劳动力市场状况分析等。
经营环境因素 阐释
竞争性定位分析 划分战略群组，同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品
竞争对手分析 目的是帮助企业建立自己的竞争优势，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等
消费者分析 消费细分、消费动机、消费者未满足需求
融资者分析 企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素，需分析抵押条件、支付记录、贷款条件、贷款额度等
劳动力市场状况分析 企业能否在劳动力市场上雇用到合适人员主要取决于企业信誉、就业形势、专业人员的可获得性

　　A公司2008年成立，主营太阳能光伏电池板制造业务。太阳能是传统能源重要的替代品，光伏产业作为对太阳能的开发利用，已经被社会接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大。各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台。光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低。A公司因此选择生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用。A公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动。
　　A公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。A公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。
　　A公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照A公司的订单要求，为其提供符合标准的产品。
　　A公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业。欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。
　　2010年底，A公司召开股东会，研究公司下一步发展方向。公司认为，对于太阳能光伏电池板制造商而言，进军电池板销售业务领域障碍不大。目前受利润吸引已经有更多的企业投入到这一行业中，其中包括一批大型太阳能光伏电池板生产企业，这些企业产销一体的优势对A公司业务形成威胁。
　　随着全球太阳能光伏产业的日益成熟，光伏产业技术革新较快，政府已经缩减了对光伏行业的税收优惠政策范围。公司认为应该基于自身的研发实力，开发新的太阳能光伏产品，以有效规避光伏电池板行业由卖方市场转向买方市场的市场风险，同时，可以充分发挥公司自身的优势，将企业做强做大。
　　要求：1.从宏观环境分析A公司2008年成立时面临的机会和2010年后面临的威胁。
『正确答案』面临的机会：
　　①政治与法律因素：“各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台”。
　　②经济因素：“国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大”、“以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动”。
　　③社会和文化因素：“光伏产业已经被社会接受并获得推崇”。
　　④技术因素：“光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低”。
　　面临的威胁：
　　①政治法律因素：“政府已经缩减了对光伏行业的税收优惠政策范围”。
　　②技术因素：“光伏产业技术革新较快”。
要求：2.从行业环境分析A公司2008年成立时面临的机会和2010年后面临的威胁。
『正确答案』面临的机会：
　　①供应者：“与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照A公司的订单要求，为其提供符合标准的产品”。
　　②购买者：“主要客户是欧洲太阳能发电企业。太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间”。
　　③现有企业间竞争：“基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。A公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户”。
　　④替代品：“太阳能是传统能源重要的替代品” 。
　　面临的威胁：
　　①新加入企业竞争威胁：“对于太阳能光伏电池板制造商而言，进军电池板销售业务领域障碍不大”。
　　②购买者议价能力：“光伏电池板行业由卖方市场转向买方市场的市场风险”。
　　③现有企业间竞争：“这些企业产销一体的优势对公司业务形成威胁”。

　　（二）内部环境分析——优势与劣势
　　内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析和企业核心竞争力分析。
　　1.企业资源分析（★）
　　企业内部资源条件决定了企业能否利用外部环境提供的机会，获得持久竞争优势，因此需要全面分析和评估内部资源，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。
　　企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，主要包括有形资源、无形资源和组织资源。
企业资源分析因素 阐释
有形资源 有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等。财务资源包括应收账款、有价证券等
无形资源 无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标等
组织资源 强调组织的整体特性，包括公司的有效运作方式与方法，如组织结构及类型、规章制度等

　　2.企业能力分析（★）
　　企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
　　企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
　　3.企业核心竞争力分析（★★）
　　（1）含义：核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的资源和能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且竞争对手难以模仿的技术或能力。
　　（2）要素：对顾客有价值、与企业的竞争对手相比有优势以及很难被模仿或复制是核心竞争力的三个构成要素。
　　【提示】战略分析的重点就是识别哪些资源可以形成核心竞争力。
　　【链接】小小的圆珠笔头拷问中国制造业的核心竞争力？？？
　　1.我国有3000多家制笔企业，20多万从业人员，年产400多亿支笔；
　　2.笔头和墨水成本占70%，从瑞士、德国和日本进口；
　　3.我国中低端圆珠笔出口价每支3美分，美国CROSS制笔企业，最低价每支10美元；
　　4.我国是世界产钢第一大国，铸铁与钢材占世界50%，而高端特种钢受制于别人。
　　【知识点】战略选择
　　（一）战略的适宜性分析
　　即考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了企业的劣势，是否利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度，是否有助于实现企业的目标。
　　（二）战略筛选
　　一般战略选择的方法包括情景分析法、决策树法与评级评分法。
　　（三）战略的可行性分析
　　即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。
　　（四）战略的可接受性分析
　　即考虑选择的战略带来的收益与风险能否被企业利益相关者所接受（方法包括投入资本回报率法、现金净流量法、投资回收期法和未来现金流折现分析法）。
　　（五）选择行动计划
　　选定战略后，管理层即草拟行动计划。行动计划应当与目标相联系，便于对业绩进行监控。
　　【知识点】战略实施
　　
　　（一）战略实施模式（★★）
　　1.指挥型模式——关注战略制定
　　（1）特点：企业高层管理人员重点考虑如何制定最佳战略问题，强制下层管理人员去执行战略。要求总经理有较高的权威性并推动战略实施；要求战略制定者和执行者目标一致；要求企业能够准确有效收集信息并汇总到总经理。
　　（2）局限性：下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
　　2.变革型模式——关注战略实施
　　（1）特点：企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。为增加战略成功的机会，需要进行系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，合并经营范围等。
　　（2）局限性：从长远来看，环境不确定的企业，应该避免采用该模式。
　　3.合作型模式——关注战略制定
　　（1）特点：高层管理人员与其他层级管理人员一起讨论战略制定与实施的问题，形成一致意见，制定出战略。克服指挥型和变革型两个模式的不足之处，提高了战略实施成功的可能性。
　　（2）局限性：由于战略的形成是参与者相互协商的结果，经济合理性可能降低。同时，仍然存在战略制定者和执行者的区别，未能充分调动全体管理人员的积极性。
　　4.文化型模式——关注战略实施
　　（1）特点：企业总经理运用文化手段，建立共同的价值观和行为准则，使全体员工在共同文化基础上参与战略的实施活动。打破了战略制定者与执行者界限，战略实施迅速，风险小。
　　（2）局限性：要求职工各方面素质均较高，否则很难保障战略成功。
　　5.增长型模式——关注战略实施
　　（1）特点：为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员考虑如何激励下层管理人员制定与实施战略积极性和主动性。这种模式是自下而上地提出战略。
　　（2）局限性：要求企业有很好的战略支持系统，否则很难取得预期成效。
　　（二）战略实施支持系统（★）
　　 【案例分析】
　　华光眼镜有限公司（以下简称华光眼镜）成立于上世纪70年代。华光眼镜从上世纪90年代末开始拓展眼镜零售连锁网络，是国内较早从事眼镜连锁专卖店的企业。华光眼镜管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略——“明天”战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造“明天”品牌的新门店，通过“华光”和新“明天”两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇。
　　总经理为保障战略顺利实施，对企业进行一系列的变革。一是对现有组织机构进行调整；二是投入一定资金提供技术与信息支持；三是创新管理制度。
　　要求：1.简述战略实施模式的类型。
『正确答案』1.战略实施模式主要有以下五种类型：指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。

　　要求：2.简要分析华光眼镜采用的战略实施模式并阐述理由。
『正确答案』2.华光眼镜采用的战略实施模式是变革型模式。
　　理由：总经理为便于战略实施，对企业进行一系列的变革。包括对现有组织机构进行调整；投入一定资金提供技术与信息支持；创新管理制度。

　　【知识点】战略控制
　　（一）战略控制与管理控制（★）
　　战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
　　狭义战略控制就是管理控制。即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。
　　（二）管理控制程序（★）
　　管理控制的程序包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。
　　1.战略目标分解
　　战略目标分解包括从企业战略目标到战略规划，再从战略规划到战略计划的分解过程。
　　战略计划是战略目标和战略规划的具体化，是明确控制变量和制定控制标准的基础。
　　2.控制标准制定
　　①明确企业目标的影响因素；②影响战略目标执行的重要变量；③确定关键风险变量作为控制点；④制定先进可行的控制标准。
　　
　　3.内部控制报告
　　内部控制报告的编制应按控制标准、实际业绩、差异计量、差异程度、差异分析几个步骤进行，但其关键步骤在于实际业绩计量与差异分析。
　　差异分析的关键是对差异原因的分析，特别是划分可控差异和不可控差异。
　　4.经营业绩评价
　　侧重于对管理者业绩的评价。评价的原则主要有：
　　①企业业绩评价与经营者业绩评价相结合；
　　②经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合；
　　③企业内部评价与企业外部评价相结合；
　　④财务指标评价与非财务指标评价相结合。
　　5.管理者报酬
　　管理控制的效果只有与管理者的报酬相衔接才能保证管理控制的长期有效运行。
　　实践中的长期激励方式主要有股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份等，其中股票期权是最主要的长期激励方式。
　　（三）管理控制模式（★★）
　　管理控制的模式包括制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。
　　1.制度控制模式
含义 通过规章、准则等形式规范与限制。
内容 制度制定、制度执行、制度考核及奖惩。
目标 ①保证战略目标的实现；②按规章制度做事；③明确什么该做，什么不该做。
优点 ①企业行为规则明确；②操作简单，便于全员执行；③制度控制建立的环境与条件限制较少。
缺点 ①限制管理者及职工的主观能动性；②定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接。
适用 适用所有企业，尤其是管理基础较差的企业。

　　2.预算控制模式
含义 通过预算的形式规范企业的目标和经济行为。
内容 预算计划、预算控制、预算评价和预算激励等。
目标 ①总体目标是追求经营效率和效果；②具体目标是以预算控制标准为依据，完成预算目标。
优点 ①企业行为量化标准明确；②企业总体目标与个体目标紧密衔接；③突出过程控制。
缺点 ①预算制定比较复杂；②限制了管理者及职工的主观能动性；③预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化。
适用 对于管理环境和基础较差的企业，执行预算控制难度较大。

　　3.评价控制模式
含义 通过评价的方式规范管理者及员工的经济行为。
内容 战略计划、评价指标、评价程序与方法、评价报告、奖励与惩罚等。
目标 ①追求经营效率与效果；②能调动管理者与员工的主观能动性、挖掘潜力、规范其行为。
优点 既有明确的控制目标，又有相应的灵活性，有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥。
缺点 缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差。
适用 适用范围比较窄，需要管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念。

　　4.激励控制模式
含义 指企业通过激励的方式控制管理者的行为。
内容 激励方式选择（股票期权激励、年薪激励、工效挂钩激励、奖金激励等）、激励中的约束、业绩评价。
目标 将企业所有者目标与管理者个人目标相协调，为企业创造更大价值或财富。
优点 ①将管理者的利益与所有者的利益相联系，通过利益约束机制规范管理者的行为；②管理者可根据变化的环境及时调整目标和战略，保证企业价值最大化目标的实现。
缺点 具体目标不明确，对企业文化、管理者素质要求较高。
适用 要求企业有较高的管理水平和良好的经济运行环境。

　　管理控制模式比较
控制模式 控制特征 控制目标 控制优势 控制障碍 环境要求
制度控制 规则 正确做事 规则明确，易于操作 缺乏量化与能动性 管理基础与环境较差
预算控制 过程 完成任务 量化目标，及时控制 缺乏变化与能动性 管理基础与环境较好
评价控制 目标 挖掘潜能 突出结果，鼓励进取 缺少过程调控与环境 管理基础与环境良好
激励控制 利益 创造财富 利益相关，随机应变 缺少相应环境与条件 管理基础与环境优秀
【案例分析】
　　W集团在新建立的初期，公司的投资活动异常活跃，不断投资新项目或设立新公司。在新项目筹备过程中，公司就制定了各项财务管理与财务控制制度以对业务流程实施有效的控制，利用各项完善的制度，公司在扩张过程中没有出现财务失控的情况，各项投资活动均在既定的战略计划下顺利推进，确保了企业价值最大化目标的实现。
　　要求：1.简要说明管理控制模式类型。
『正确答案』1.管理控制模式有四种类型：制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。

　　要求：2.指出W集团采用管理控制模式的类型，并说明理由。
『正确答案』2.W集团采用制度控制模式。
　　理由：制定了各项财务管理与财务控制制度以对业务流程实施有效的控制，没有出现财务失控的情况。

　　【知识点】企业战略类型
　　
　　（一）成长型战略（★★★）
　　成长型战略是最普遍采用的公司战略，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等方面获得成长的战略。
　　成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
　　1.密集型战略
　　密集型战略也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位。
　　密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
　　
　　密集型战略类型比较表
战略类型 战略描述 适用条件
市场渗透战略 （1）通过市场营销能力提高现有产品或服务在现有市场的份额的战略。
（2）主要措施是增加销售人员、增加广告开支、多样化促销手段等 （1）企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和；
（2）现有用户对产品的使用率还可以显著提高；
（3）整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降；
（4）历史上销售额与营销费用高度相关；
（5）规模扩大能够带来明显的竞争优势。
市场开发 （1）将现有产品或服务打入新市场的战略。
（2）实施战略的途径是开辟其他区域市场和细分市场。 （1）存在未开发或未饱和的市场；
（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；
（3）企业在现有经营领域十分成功；
（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；
（5）企业存在过剩的生产能力；
（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
产品开发 （1）改进或改变产品或服务以在现有市场增加产品的销售量。
（2）实现战略途径是开发新产品性能、规格和质量差异，投入大量的研究与开发费用。 （1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；
（4）企业具有较强的研究和开发能力；
（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

　　【案例分析】
　　甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2017年初，甲公司召开总经理办公会。会议提出要贯彻落实董事会制定的以“国际业务优先发展”为主导的密集型战略。公司应积极响应国家“一带一路”建设规划，在“一带一路”沿线国家（包括已开展业务和尚未开展业务的国家）争取更多业务订单，一方面提高现有产品与服务在现有市场的占有率，另一方面以现有产品与服务积极抢占新的国别市场。
　　要求：根据资料，指出甲公司采取的密集型战略的具体类型，并说明理由。
『正确答案』甲公司采取的密集型战略的类型：市场渗透战略及市场开发战略。
　　理由：提高现有产品与服务的市场占有率属于市场渗透战略；将现有产品与服务打入新国别市场属于市场开发战略。

　　2.一体化战略
　　企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
　　按照业务拓展的方向可以分为：纵向一体化战略和横向一体化战略。
　　（1）纵向一体化战略
含义 即企业沿着产品或业务链向前或向后延伸和扩展企业现有业务的战略。
效果 有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；控制稀缺资源；保证关键投入的质量或者获得新客户。
适用情形 通过横向一体化击败竞争对手，在某种程度上形成垄断后，继续实施扩张战略，便进入纵向一体化，目标是占领供应和销售市场。
类型 前向一体化战略和后向一体化战略（如下表）

战略类型 含义 举例
前向一体化 获得下游企业的所有权或加强对其控制权。通过控制销售过程和渠道，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。 如家电市场（前向一体化）
钢铁企业（后向一体化）。
后向一体化 获得上游企业的所有权或加强对其控制权。有利于企业控制关键原材料等投入成本、质量和供应商的可靠性，确保经营活动稳步进行。

　　（2）横向一体化战略
含义 指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略
效果 减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力来获取竞争优势。
适用情形 ①企业所在产业增长潜力较大；
②企业所在产业竞争较为激烈；
③企业所在产业规模经济较为显著；
④如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部地区取得一定的垄断地位；
⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

　　【案例分析】
　　乙公司是一家同时在境内外三地资本市场上市的煤业集团，其所有的产品均在国内销售。乙公司成功收购了澳大利亚H公司，获得H公司的控股权。H公司在澳大利亚拥有的煤炭资源为15亿吨，并拥有澳大利亚最大的煤炭出口港，主要客户为欧洲、美洲及澳大利亚本土的钢铁制造商和发电企业。
　　要求：指出乙公司选择的成长型战略的类型，分析实施该战略的主要战略意图。
『正确答案』乙公司选择的成长型战略的类型属于一体化战略中的横向一体化战略。
　　主要战略意图：减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

　　3.多元化战略
含义 在现有业务领域基础上增加新的业务领域的战略
效果与不足 有利于分散经营风险，增强企业竞争力；缺点是可能分散企业资源，增加管理难度和运作费用
类型 相关多元化 与现有业务领域具有战略上的适应性，在技术、工艺、销售渠道或产品等方面具有共同或相近特点
不相关多元化 通过兼并、收购其他行业的业务或投资其他行业，开拓出与企业现有业务领域无关的业务

　　【案例分析】
　　某汽车制造厂多年来一直专注生产轿车，但随着汽车市场竞争日趋激烈，公司管理层欲对今后的长远发展进行战略性决策。
　　董事甲认为尽管农用拖拉机市场竞争也很激烈，而且生产轿车和生产农用拖拉机面对的市场截然不同。但随着国家支持“三农”的各项优惠政策的出台，我国农村对农用拖拉机的需求很大，公司应该发挥在轿车生产中积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。
　　要求：指出董事甲主张采用的成长战略类型，并说明理由。
『正确答案』董事甲主张进入农用拖拉机行业，采用的是相关多元化战略。
　　理由：公司利用在轿车生产中积累起来的优势和经验进入农用拖拉机行业。

（二）稳定型战略（★★）
　　1.含义：在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场定位、产销规模等方面基本保持现状，以安全经营为宗旨。
　　2.效果：有利于降低实施新战略的经营风险，减少资源配置成本；为企业创造一个加强内部管理和调整经营秩序的修整期，有助于防止企业发展过快。
　　3.类型：包括无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。
分类 适用条件
无增战略 （1）过去经营非常成功，且内外环境没有发生重大变化；（2）不存在重大经营的问题，没有必要调整战略。
维持利润战略 是一种过渡的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。往往在经济形势不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展。
谨慎实施战略 企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显。
暂停战略 适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的在于避免企业出现管理失控和资源紧张的局面。

　　（三）收缩型战略（★）
　　1.含义：在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略，收缩型战略是一种过渡性质的临时战略。
　　2.适用情形：企业经营状况、资源条件和发展前景不能应付外部环境变化，难以获得满意收益，威胁企业生存，阻碍企业发展。
　　3.类型：扭转战略和放弃战略。
　　（1）扭转战略
含义 企业现有经营领域失去发展活力而趋向衰退，市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身所实行的收缩。
战略途径 在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用、削减人员的办法。
战略意图 逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，推动企业更快地发展。是一种“以退为进”的战略。

　　（2）放弃战略
含义 企业出售其下属的某个战略经营单位（如子公司或某一部门），或将企业的一个主要部门转让或停止经营而实施的战略。通常在企业采取扭转战略无效时而采取的战略。
战略途径 去掉缺乏竞争优势、失去吸引力的、占用资金过多的业务，收回资金，集中资源。
战略意图 加强其他部门的经营实力，或者利用获得的资源发展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素质，抓住更大的发展机会。

　　【知识点】企业战略选择
　　（一）企业战略选择的影响因素（★）
　　1.企业过去的战略
　　2.决策者对风险的态度
　　3.企业环境应变性
　　4.企业文化与管理者风格
　　5.竞争者的行为与反应
　　6.战略目标实现的时限
　　（二）企业战略选择的比较
　　1.成长型战略的特征与适用条件（★★）
特征 适用条件
①市场份额增加；
②能获得超过社会平均利润率水平的利润；
③以创新的产品和服务以及管理上高效率作为竞争手段；
④创造本身并不存在的产品或服务的需求来改变外部环境并适合自身的发展 ①与宏观经济景气度和产业经济状况相适应；
②符合政策法规和条例约束；
③与公司可获得资源相适应；
④与企业文化相适应。

　　2.稳定型战略的特征与适用条件（★★）
特征 适用条件
①维持既定经营目标；
②市场占有率、销售规模、利润水平维持现状或略有增加 ①市场需求和行业结构稳定；
②资源不足；
③避免市场占有率过高引起政府关注；
④管理者厌恶风险或不愿意面临管理难题。

　　3.收缩型战略的特征与适用条件（★★）
特征 适用条件
①削减某些产品产销规模和市场规模；
②积蓄现金流量；
③短期过渡性战略 ①外部经济环境处于衰退阶段；
②经营失误；
③出现新的投资机会

　　【案例】甲公司是一家国有全资电力公司，主要为国内企事业单位和个人提供生产、生活用电。甲公司成立于一百多年前，一直采用煤炭发电。甲公司承担着保持社会稳定发展及民生的责任，为居民提供合理或较低价格水平的电力服务，政府对甲公司产生的亏损提供补贴。
　　为鼓励甲公司提高营运效率，政府于2010年决定将甲公司改制为股份有限公司，通过公开招股筹集资金并将其股票上市交易。2011年甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比例由原有的100%降至51%。甲公司上市后，开始着手研究并实行低成本、低碳排放的发电模式，如研究用风力发电、地热发电、天然气发电取代煤炭发电的可能性。同时，甲公司还着手对上市前咨询机构提交的多个境外投资方案进行评估。
　　要求：1.指出甲公司上市前的企业整体战略类型（无需细分），并说明理由。
　　2.指出甲公司上市后的企业整体战略类型（无需细分），并说明理由。
『正确答案』1.上市前甲公司采用的是稳定型战略。
　　理由：企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况。甲公司为居民提供合理或较低价格的电力服务，政府对其补贴，说明其是采用保持现有状况的稳定型战略。（无增长战略和维持利润战略）
　　2.上市后甲公司采用的是成长型战略。
　　理由：以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等方面获得增长的战略。甲公司研究风力、地热、天然气发电替代煤炭发电的可能性，意图开发新的经营领域，属于成长型战略。（产品开发、相关多元化）

　　【知识点】经营战略类型与选择
　　（一）经营战略的含义（★）
　　经营战略也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手的业务方式，或者是在特定环境中如何获得竞争优势的途径或方法。
　　企业在市场竞争中获得竞争优势有三种最基本的战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
　　（二）经营战略的类型（★★）
　　1.成本领先战略
　　成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。具体包括五种类型：
　　简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型和生产创新型及自动化型。
　　【链接】西南航空（Southwest Airlines）
　　□短途点对点航线，时间短，班次密集，号称“空中巴士”。
　　□经营目标是“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。
　　□获得《财富》杂志“2012全球最受赞赏的公司十佳公司”排名第七。
　　□全球客户服务冠军。
　　2.差异化战略
　　差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。差异性可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。具体包括四种类型：
　　产品差异化、服务差异化、人事差异化和形象差异化。
　　3.集中化战略
　　集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。
　　
　　（三）经营战略的选择
　　1.经营战略选择的影响因素（★）
影响因素 要点
市场竞争范围 市场细分是确定企业市场竞争范围的基本方法。市场细分决策为经营战略选择明确了方向
企业竞争优势来源 企业的竞争优势主要来源于两个方面，即是低成本优势和独特性优势

　　2.经营战略选择（★★）
经营战略 适用条件
成本领先战略 外部条件 ①现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；②企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；③实现产品差异化的途径很少；④多数顾客使用产品的方式相同；⑤消费者的转换成本很低；⑥消费者具有较大的降价谈判能力。
内部条件 ①持续的资本投资和获得资本的途径；②生产加工工艺技能；③认真的劳动监督；④设计容易制造的产品；⑤低成本的分销系统；⑥培养技术人员。
差异化战略 外部条件 ①可以有很多途径创造差异，并且差异被顾客认为是有价值的；②顾客需求是有差异的；③采用类似差异化途径的竞争对手很少；④技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
内部条件 ①具有很强的研究开发能力；②企业具有以其产品质量或技术领先的声望；③企业在这一行业有悠久的历史；④很强的市场营销能力；⑤企业内部具备跨职能合作能力；⑥企业要具备能吸引人才的物质保障；⑦各种销售渠道强有力的合作。
集中化战略 ①企业具有完全不同的市场用户群；
②在相同的目标市场群中，竞争对手不打算实行重点集中的战略；
③市场之间的隔离性越强，越有利于集中化战略的实施；
④行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。

　　【案例分析】
　　假设A公司专门生产奶粉，其产品有成年人奶粉、儿童奶粉、孕妇奶粉，各有差异特点。这时有市场挑战者B公司，抓住儿童奶粉这一被细分出来的市场，再加以特别细分，集中资源设计开发出儿童奶粉中的0-1岁专用奶粉，1-2岁奶粉，3岁以上的奶粉，以更好满足消费者的差异需求。
　　要求：1.指出A公司采用的竞争战略类型，并说明理由。
『正确答案』1.A公司采用的是差异化战略。
　　理由：差异化战略是通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。A公司根据市场细分，其产品有成年人奶粉、儿童奶粉、孕妇奶粉，各有差异特点。

　　要求：2.指出B公司所采用的竞争战略类型，并说明理由。
『正确答案』2.B公司所采用差异集中化战略。
　　理由：对某个特殊顾客群、某产品线的一个细分区段或某个地区市场作为主攻目标。本案例对于细分出来的儿童奶粉市场，再加以特别细分，集中资源设计开发出儿童奶粉中不同年龄段的专用奶粉，以更好满足消费者的差异需求。

　　【知识点】职能战略的含义与类型
　　（一）职能战略的含义（★）
　　职能战略是为了贯彻、实施和支持公司战略和经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是使企业各种资源的利用效率最大化。
　　（二）职能战略的类型（★★）
　　根据企业的业务职能和作用可以分为研究与开发战略、生产战略、营销战略、财务战略和人力资源战略。
战略类型 阐释
研究与开发战略 进攻型 通过开发和引进新产品，追求企业产品技术水平的先进性，在竞争中保持技术与市场强有力的竞争地位。（如中国台湾电脑主板）
防御型 在市场上出现成功的新产品时，立刻对其进行仿造或加以改进，并占领新市场。（如山寨产品）
技术引进型 利用他人的科研力量开发新产品。（如购买科研院所的专利）
部分市场战略 用自己的工程技术满足特定企业的订货要求，不进行除此以外其他技术创新与产品的研发。
生产战略 如何通过生产运作达到企业整体战略目标。其目标是在生产领域取得某种竞争优势能力。包括基于成本战略、基于质量战略和基于时间战略
营销战略 对企业市场营销目标、产品和市场定位、营销策略及其组合的总体谋划。包括分析与确定顾客需求、向顾客传递产品或服务信息；确定产品或服务价格
财务战略 谋求企业资本的合理配置与有效使用，增强企业的竞争优势
人力资源战略 在人员管理、人员选拔等方面制定的全局性、长期性的思路与规划

　　【案例分析】
　　在1984年到1991年实施品牌战略期间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。海尔以其全面质量管理、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。
　　90年代初，海尔集团年利润只有3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从青岛、武汉和广东等地以低价接管了多家竞争性亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业，将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电（PC等）、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。
　　要求：1.指出海尔集团采取公司战略类型，并说明理由。
『正确答案』（1）一体化战略（横向一体化战略）。
　　理由：以低价接管了多家竞争性亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。
　　（2）多元化战略。
　　理由：横跨白色家电、黑色家电、米色家电、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域。

　　要求：2.指出海尔集团采取经营战略类型，并说明理由。
『正确答案』（1）差异化战略。
　　理由：以其全面质量管理、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发。
　　（2）成本领先战略。
　　理由：低成本扩张的方式，低价接管了多家竞争性亏损企业。

　　【知识点】业务组合管理模型
　　业务组合分析的主要工具是波士顿矩阵与SWOT模型。
　　（一）波士顿矩阵（★★）
　　这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体，分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，以便将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。
　　波士顿矩阵的横轴表示企业业务的市场份额，用市场占有率表示，反映了企业在市场上的竞争地位。纵轴表示市场增长率，用销售增长率表示，反映了企业经营业务在市场上的相对吸引力。
　　
类型 特征
明星业务 具有高增长、强竞争地位，是企业资源的主要消耗者，需要大量投资
问题业务 具有高增长、低竞争地位，处于最差的现金流量状态
瘦狗业务 具有低增长、弱竞争地位，处于饱和的市场之中，竞争激烈、盈利率低
现金牛业务 具有低增长、强竞争地位，处于成熟的低速增长市场，市场地位有利，盈利率高，大量现金结余

　　【案例分析】
　　甲公司是一家生产豆浆机的民营企业，设立于2010年，其企业愿景是将物美价廉的豆浆机摆进普通居民的厨房，让普通居民足不出户喝上新鲜香浓的豆浆。
　　由于渣浆分离操作不便和内桶豆渣难以清理，豆浆机上市初期在市场上认同度较低，市场总体需求量不大，总体增长率偏低。
　　豆浆机上市初期，甲公司的唯一竞争对手是乙公司，乙公司是一家生产多类型小家电的企业，其所生产的豆浆机性能虽与甲公司生产的豆浆机相当，但因其拥有知名品牌，其豆浆机市场占有率远远高于甲公司。甲公司一直依赖促销手段赚取微薄的利润。市场上其他著名小家电生产企业尚未涉足豆浆机的研发和生产。
　　2015年3月，经过持续的革新和改造，甲公司生产的新型豆浆机实现了渣浆的轻松分离和内桶豆渣的简捷清理，获得了中老年客户群的广泛认可，而且随着健康饮食观念的推广，豆浆已逐渐成为时尚的健康饮料，因此甲公司新型豆浆机销售量快速增长，出现了供不应求的局面。
　　要求：根据文中提供的信息和波士顿矩阵，简述甲公司的豆浆机在革新和改造前后所属的产品类型及其特征。
『正确答案』甲公司的豆浆机在革新前属于瘦狗业务，因为其特征是市场增长率低，市场份额低。
　　改造后属于问题业务，因为其特征是市场增长率高，市场份额低。

　　（二）SWOT模型
　　SWOT模型是一种综合考虑企业内部的优势（S）和劣势（W）、外部环境的机会（O）和威胁（T），进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
　　优势与劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较。
　　机会与威胁分析则将注意力放在外部环境的变化即对企业可能的影响上。
　　
　　【案例分析】
　　由于全球金融危机，电脑制造行业进行了行业内的分析，统计数据表明，该行业内市场占有率前五名的公司为A、B、C、D、E，市场占有率分别为29%、25%、21%、15%和10%。其中E公司为了制订自身的发展战略，运用SWOT方法对其内部和外部因素进行了分析：
　　E公司认识到，当前状况下自身具有强大的研发能力，这是电脑制造行业最关键的竞争力，这种能力与其先进的生产设备的支持是分不开的。E公司现有的产品在市场上认可度很好，性能和质量都处于上游水平。目前，对于高科技行业政府有着相当的政策扶持，也为其提供了宽松的金融环境，这些都为电脑制造业的不断前进和发展增加了动力。
　　虽然整体来看E公司的发展良好，但其内部管理上仍然存在着不完善：部分内部政策的实施使员工的积极性有所懈怠。由于销售渠道的问题，造成产品一定程度的积压，销售的不畅造成流动资金紧张。原材料只由少数几家供应商提供，购买商也在拖延货款。E公司管理层十分苦恼。
　　要求：根据以上资料，分析E公司应选择战略类型，并阐述理由。
『正确答案』该公司应选择多元化战略。
　　理由：即利用内部的优势避免外在的威胁，保持现有的经营领域，不再向该领域进行扩张。利用金融环境宽松的条件进行融资，向其他领域进军，如发展性能更高的同类产品。只有这样，才能避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。

　　【知识点】财务战略的分类与选择
　　（一）财务战略的目标（★★）
　　财务战略属于职能战略，其目标是通过资本的配置与使用，实现企业价值的最大化。
　　1.企业价值是指企业内在价值，即企业为股东创造的期望未来现金流量的净现值，是股权现金流量的当前价值。
　　2.财务战略目标包括两个方面。一是通过规范内部管理形成价值创造过程；二是通过对外沟通形成价值实现过程。
　　
　　（二）财务战略的分类（★★★）
　　1.按财务活动内容划分，财务战略分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。
　　2.从资本筹措与使用特征的角度划分，财务战略分为扩张型、稳健型和防御型三种类型。具体比较如下表。
　　（1）扩张型财务战略
目的 为了配合公司的一体化战略和多元化战略而展开。以实现公司资产规模的扩张为目的。
资本筹措与使用 公司将大部分乃至全部利润留存，并大量地进行外部筹资，更多地利用负债。
特点 对外投资规模扩大，资金需要量大，现金流出量增加，资产报酬率下降，债务负担加重。
优缺点 通过新的产品或市场发展空间，可能会给公司未来带来新的利润增长点和现金净流量。
一旦投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司破产。

　　（2）稳健型财务战略
目的 为配合公司实施对现有产品或服务的市场开发或市场渗透战略而展开的。它是以实现公司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张为目的的一种财务战略。
资本筹措与使用 尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率，将利润积累作为实现资产规模扩张的基本资金来源，对利用负债来实现资产增长持谨慎的态度。
特点 充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略进攻的双重特点，通常是一种过渡性战略。
缺点 当公司现有产品或服务本身已属夕阳产业，发展前景暗淡，则可能给公司带来财务危机，影响公司未来盈利能力和现金流量。

　　（3）防御型财务战略
目的 为配合公司的收缩、剥离、清算等活动展开的。这种财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的。
资本筹措与使用 通过采取削减业务和精简机构等措施，盘活存量资产，节约资本支出，集中财力增强公司核心业务的市场竞争力。
特点 公司规模迅速降低，现金流入量增加，资产报酬率提高，债务负担减轻。
优缺点 公司财务状况稳健，为将来选择其他财务战略积聚了大量现金资源。但是公司会因此而失去一部分产品领域和市场空间，若不能及时创造机会调整战略则会影响公司未来的盈利增长和现金流量。

　　（三）财务战略选择（★★★）
　　财务战略的选择必须考虑企业不同发展阶段的经营风险和财务特征，并随着企业环境的变化及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。
　　1.基于经济周期的财务战略选择
　　财务战略的选择必须与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期、经济衰退期和经济萧条阶段，处于不同经济周期的企业应选择不同的财务战略。如下表所示
经济周期 财务战略类型 实施措施
经济复苏 扩张型财务战略 增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品、增加劳动力。
经济繁荣 扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合 繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。
经济衰退与萧条 防御型和扩张型承接 在经济处于低谷时期，继续采用防御型财务战略，保持市场份额，压缩管理费用，削减存货，减少临时性雇员。在衰退与萧条的后期为转向扩张型财务战略做准备

　　2.基于企业发展阶段的财务战略选择
　　财务战略选择必须与企业发展阶段相适应，典型的企业一般要经过初创期、成长期（扩张）、成熟期（稳定）和衰退期四个阶段，不同的发展阶段应该选择不同的财务战略与之相适应。
　　（1）企业不同发展阶段的财务特征
项目 初创期 成长期 成熟期 衰退期
竞争对手 少数 增多 开始达到稳定 数量持续减少
经营风险 非常高 高 中等 低
财务风险 非常低 低 中等 高
资本结构 权益融资 主要是权益融资 权益+债务融资 权益+债务融资
资金来源 风险资本 权益投资增加 保留盈余+债务 债务
股利 不分配 分配率很低 分配率高 全部分配
资金需求 较少 较大 较少 很小
现金流量 较少且不稳定 净流量为负数 净流量为正数 现金充裕
财务战略类型 扩张型 扩张型 稳定型 防御型

　　（2）不同发展阶段的公司财务战略选择应考虑的重要因素
发展阶段 资本结构 资本来源 股利分配政策
初创期的财务战略
（扩张型） 由于经营风险很高，因此应选择低财务风险战略，应尽量使用权益筹资。 引进风险投资者 股利支付率大多为零
成长期的财务战略
（扩张型） 经营风险虽然有所降低，但仍然维持较高水平，不宜大量增加负债比例。 发行股票 采用低股利政策
成熟期的财务战略
（稳定型） 由于经营风险降低，应当扩大负债筹资的比例。 负债和权益 采用高股利政策或股票回购
衰退期的财务战略
（防御型） 提高负债筹资的比例，以获得利息节税的好处。 负债筹资 采用高股利政策

　　【案例分析】
　　（1）X公司的产品利润率很高，但市场份额很小。为了扩大生产规模，公司力图通过向银行借款融资来满足资金需要。但银行经过对X公司考核后认为X公司不符合贷款条件。X公司转而希望通过上市股权融资来获取资金来源，但由于公司市场份额很低并没有通过监管机构的审核。最后，公司获得了来自于风险投资的青睐，但对方提出一定要限制公司的股利政策发放，甚至要求股利要减少为零。X公司董事会认为这会伤害到投资者的利益，因此也打算放弃风险融资的机会。
　　（2）Y公司产品处于快速增长的市场中且占有较高的市场份额，但公司一直无法通过生产经营活动创造稳定的正现金流量。Y公司经过市场调研做出判断，决定进一步吸引投资并扩大生产规模。Y公司希望获取银行的资金支持，并向对方提出了2亿元的借款，该借款额度将使得Y公司资产负债率达到60%；此外，Y公司决定减少股利支付额度，通过大幅度消减股利的方式来获取内部资金。
　　（3）Z公司主导产品成为公司现金流的主要贡献者，每年度产生大量现金，但由于公司生产的产品属于传统产业，未来市场的成长性前景一般。Z公司为此向银行借入大量借款提高了资产负债结构比例，同时Z公司不断向股东支付现金股利或者通过股票回购的方式提高现有股票市价。但Z公司的这一战略受到了公司投资部经理的强烈质疑，他认为Z公司此举增加了公司财务风险，建议公司应开辟新的投资方向来提高资金使用效率。
　　要求：1.判断X公司的财务行为是否合适，并说明理由。
『正确答案』1.X公司的财务行为不合适。
　　理由：该公司属于低市场份额的初创阶段，产品风险较高，此时获得银行借款会进一步提高财务风险，银行不会对其提供贷款；此外，对于未来发展具有很大不确定性的企业，上市融资也会比较困难；风险投资是最适合企业现阶段发展的融资战略。但风险投资要求减少股利发放是合适的，以增加企业内部资金来源。

　　要求：2.判断Y公司的财务行为是否正确，并说明理由。
『正确答案』2.Y公司通过大幅增加负债融资的行为不妥；而减少股利支付额度是正确的财务行为。
　　理由：Y公司产品属于成长阶段，市场处于上升的过程，企业可以适度负债，但此时经营风险仍然较大，不适宜大量负债融资（负债率达到60%）。而通过减少股利支付，增加内部资金来源支撑企业发展会更为稳健，符合成长期财务战略的基本要求。

　　 要求：3.判断Z公司投资部经理的建议是否合理，并说明理由。
『正确答案』3.投资部经理的建议不合理。
　　理由：Z公司主导产品处于成熟期，公司应不断通过发放现金股利和股票回购来为股东提供稳定回报，同时由于经营风险较低，现金流量充裕，因此增加负债融资并不会带来更高的财务风险和还款压力。因此，该公司的财务战略选择是正确的。

　　【知识点】投资战略的原则与选择
　　（一）投资战略的目标与原则（★）
　　1.投资战略的目标
　　投资战略目标是企业战略目标的直接体现，企业战略目标中的收益性目标、发展性目标和公益性目标都是投资战略所追求的。从财务战略目标出发，收益性目标是投资战略最直接与重要的目标，即投资效率和资本增值。
　　2.投资战略的原则
　　（1）集中性原则
　　（2）适度性原则
　　（3）权变性原则
　　（4）协同性原则
　　（二）投资战略的选择（★★）
　　投资战略选择应考虑企业对投资规模和投资方式做出恰当安排，应确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相适应。
　　1.直接投资战略选择
　　直接投资是指直接进行生产或其他经营活动而进行的土地、固定资产等方面的投资，通常与实物投资相联系。根据其目标不同，可分为提高规模效益、提高技术进步效益、提高资源配置效率和盘活资产存量。
直接投资战略 阐释
提高规模效益 经济规模是影响规模经济效益的根本因素，实现合理或最佳的经济规模，必然产生规模经济效益。影响经济规模的因素包括生产技术特点、市场需求状况、企业资源状况以及管理水平
提高技术进步效益 提高技术进步效益的核心是加快技术进步，技术进步的关键是技术创新、技术改造和技术引进，其前提是资本投入或企业投资
提高资源配置效率 资产配置是资源配置的重要组成部分。资产结构优化战略包括适中型、保守型和冒险型资产组合战略
盘活资产存量 盘活和利用现有资产，提高资源使用效率和效益，使现有资产创造更大价值。措施包括盘活资产存量；提高资源使用效率；重组或重新配置资产，使低增值率资产向高增值率资产转移

　　2.间接投资战略选择
　　间接投资是指企业通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入到其他企业，其他企业再将资本投入到生产经营中的投资。间接投资通常是证券投资。主要目的是获得股利或利息，实现资本的增值和股东价值最大化。
　　【提示】多种证券组合的最优投资策略，可以寻求在风险一定的情况下获得最高投资收益，或在投资收益一定的情况下风险最小的投资策略。
　　3.投资时机战略选择
模式 企业特点 效果
侧重初创期，兼顾成长期和成熟期 开发实力和创新实力强 风险高
侧重成长期和成熟期 实力不强、求稳、快速盈利 重视盈利、回避风险
侧重初创期和成长期 开发能力强、生产能力弱 风险高
均衡投资 综合实力强，跨行业多产品 多元化经营

　　4.投资期限战略选择
　　（1）长期投资战略。长期投资战略形成企业的基本特征和公司战略定位，包括固定资产投资战略和长期对外投资战略。
　　（2）短期投资战略。短期投资具有期限短、变现能力强的特征，包括现金持有战略、存货战略和交易性金融资产投资战略。
　　（3）投资组合战略。投资组合战略是长期投资和短期投资战略的结构优化，影响投资组合战略的因素包括盈利能力、经营风险、经营规模和产业性质。
　　案例分析
　　X集团公司始建于1992年，在其不同的发展阶段，实施了不同的投资战略，资料如下：
　　（1）1998年以货币资金1300万元购买国外先进信息服务器设备用于信息产品的研发；
　　（2）2003年至2007年连续在多地建立企业基地扩大公司规模，以面对激烈的市场竞争；
　　（3）2009年投入600多万元改造原办公大楼，建成大屏幕显示、网络化和智能化的办公大楼，盘活了2000多万元的存量资产；
　　（4）从2010年开始，X集团公司广泛涉及房地产、商贸流通和金融等多个领域，直接、间接控股和参股的公司超过100多家。
　　要求：根据上述（1）至（4）项，分别指出X集团公司实施的投资战略类型及目的。
『正确答案』
　　（1）属于提高技术进步效益的投资战略。购买国外先进信息服务器设备用于信息产品的研发，目的加快技术进步，实现经济效益提高和企业价值创造。
　　（2）属于提高规模效益的投资战略。目的是通过投资扩建经济规模，以实现规模经济效益。
　　（3）属于盘活资产存量的投资战略。目的是通过盘活资产存量，提高资产使用效益和效率，创造更多价值。
　　（4）属于多元化的间接投资战略。目的是寻求在风险既定情况下投资收益最高，或收益既定情况下风险最小的策略。

　　【知识点】融资战略
　　（一）融资战略的作用（★）
　　融资战略是根据企业内外部环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略（包括投资战略）的要求，对企业融资目标、原则、结构、渠道和方式等问题进行长期的、系统的规划。其作用包括：
　　（1）有效地支持企业投资战略目标的实现；
　　（2）影响企业的获利能力；
　　（3）影响企业的偿债能力和财务风险。
　　（二）融资战略选择
　　融资战略选择主要解决筹集资金如何满足生产经营和投资项目的需要，以及债务融资与股权融资方式的选择及其结构安排等问题。
　　1.融资战略选择应遵循的原则（★★）
　　（1）融资低成本原则；
　　（2）融资规模适度原则；
　　（3）融资结构优化原则；
　　（4）融资时机最佳原则；
　　（5）融资风险可控原则。
　　2.融资战略的类型选择
　　（1）基于融资方式的战略选择（★★★）
　　一般来说，企业的融资方式有：内部融资、债权融资、股权融资和销售资产融资。因此，基于融资方式的融资战略有四种，即内部融资战略、债务融资战略、股权融资战略和销售资产融资战略。
　　①内部融资战略
　 阐释
概念 企业选择使用内部留存利润进行再投资，留存利润是指企业分配给股东红利后剩余的利润。
优点 管理层在做此融资决策时不需要向外部披露公司的信息，比如不需要像债务融资那样向银行披露自身的战略计划或者像股权融资那样向资本市场披露相关信息，从而可以节省融资成本。
缺点 股东根据企业的留存利润会预期下一期或将来的红利，这就要求企业有足够的盈利能力，而对于那些陷入财务危机的企业来说压力是很大的，因而这些企业就没有太大内部融资的空间。

　　②股权融资战略
　 阐释
概念 企业为了新的项目而向原股东和新股东发行股票来筹集资金，也可称为权益融资。
优点 当企业需要的资金量比较大时（比如并购），股权融资就占很大优势，因为它不像债权融资那样需要定期支付利息和本金，而仅仅需要在企业盈利的时候支付给股东股利。
缺点 股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权融资方式的成本也比较高。

　　③债务融资战略
　 阐释
优点 与股权融资相比，债务融资成本较低、融资的速度也较快。
缺点 当企业陷入财务危机或者企业的战略不具竞争优势时，还款的压力增加了企业的经营风险。
　　【链接】租赁不需要事先筹集资金，缓解资金压力，并可在一定程度避免长期资产的无形损耗。缺点是所有权不属于承租方，使用资产的权利是有限的。
　　④销售资产融资战略
　 阐释
概念 企业选择销售其部分有价值的资产进行融资。
优点 简单易行，并且不用稀释股东权益。
缺点 融资方式比较激进，一旦操作即无回旋余地，而且如果销售的时机选择的不准，销售的价值就会低于资产本身的价值。

　　【案例】甲公司为一家境内上市的集团企业，主要从事能源电力及基础设施建设与投资。公司拟新建项目投资25亿元，为此公司召开该项目的投融资评审会。
　　财务部经理认为随着公司投资项目的不断增加，债务融资压力越来越大。建议应加快实施定向增发普通股方案，如果公司决定投资项目，可将该项目纳入募集资金使用范围；同时，有选择地出售部分非主业资产，以便有充裕的资金支持投资计划。
　　要求：根据上述资料，指出财务部经理的建议体现了哪些融资战略（基于融资方式），并说明这些融资战略存在的不足。
『正确答案』
　　融资战略类型：股权融资战略和销售资产融资战略。
　　股权融资战略存在不足：股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权融资方式的成本也比较高。
　　销售资产融资战略存在不足：比较激进，一旦操作就无回旋余地，而且如果销售时机选择不准，销售价格会低于资产本身价值。

　　【案例】乙公司是一家从事大型项目建设的上市公司（以下简称“公司”），为某国有控股集团（以下简称“集团”）所控制。近年来，因大型项目建设市场不景气，公司面临较高市场风险和较大融资压力。为进一步开拓市场，应对各种风险，市场部经理认为，公司应制定和实施内部融资战略，即从集团融入资金用于项目公司的项目开发。据了解，目前集团的货币资金余额经常保持在15亿元左右，这部分闲置资金完全可以通过“委托银行贷款”等方式用于项目公司。这既不影响集团的利益，也能减轻公司的资金压力。
　　要求：判断市场部经理的观点是否存在不当之处；如存在不当之处，说明理由。
『正确答案』市场部经理的观点存在不当之处。
　　理由：从集团融入资金用于项目公司的项目开发不属于内部融资战略。公司财务中的内部融资战略是指公司通过利润分配政策，使用内部留存利润进行再投资。

　　【案例】某企业集团是一家大型国有控股企业，持有甲上市公司65%的股权和乙上市公司2000万股无限售条件流通股。集团董事长在2015年的工作会上提出，“要通过并购重组、技术改造、基地建设等举措，用5年左右的时间使集团规模翻一番，努力跻身世界先进企业行列”。根据集团发展需要，经研究决定，拟建设一个总投资额为8亿元的项目，该项目已通过国家有关部门核准，预计两年建成。企业现有自有资金2亿元，尚有6亿元的资金缺口。企业资产负债率要求保持在恰当水平，集团财务部提出以下方案解决资金缺口：
　　方案一：向银行借款6亿元，期限2年，年利率7.5%，按年付息；
　　方案二：直接在二级市场上出售乙公司股票，该股票的每股初始成本为18元，现行市价为30元，预计未来成长潜力不大；
　　方案三：由集团按银行同期借款利率向甲公司借入其尚未使用的募股资金6亿元。
　　要求：假定你是集团总会计师，请在比较三种方案后选择较优方案，并说明理由。
『正确答案』①如果选择方案一，属于长期负债融资。
　　产生效果：导致企业资产负债率将上升，财务风险将提高，偿债能力将下降；还本付息压力大，两年共需支付利息 9000 万元，同时6亿元本金需要归还，而项目两年才刚刚建成。
　　方案一：向银行借款6亿元，期限2年，年利率7.5%，按年付息；
　　②如果选择方案二，属于销售资产融资。
　　产生效果：集团在二级市场上出售乙上市公司的股权，变现速度快；无还本付息压力，可使资产负债保持在恰当水平；实施方案二可提升集团当年利润，可获得投资收益。
　　③ 如果选择方案三：方案属于违规资金占用。
　　上市公司应按照招股说明书规定的用途使用募股资金，控股股东不能违规占用上市公司资金，方案三不具可行性。
　　综上所述，应该选择方案二实现融资。

　　（2）基于资本结构优化的战略选择（★）
　　资本结构优化狭义上是指债务融资与股权融资的结构优化；从广义上看，还包括外部融资和内部融资、短期融资和长期融资的结构优化。
　　企业资本结构优化战略的基本影响因素是资本成本水平及风险承受水平。具体应考虑的因素包括企业的举债能力、管理层对企业的控制能力、企业的资产结构、增长率、盈利能力以及有关的税收成本等。另外还包括未来经营风险、企业对风险态度、行业风险、竞争对手等。
　　（3）基于投资战略的融资战略选择（★★）
类型 创造价值方法 融资战略
快速增长和保守融资战略 新增投资 ①保守的财务杠杆比率可以保证企业充足借贷能力；②恰当的股利支付比率满足增长所需资金；③保持必要的现金与短期投资等，以满足内部资金来源的不足；④保障财务灵活性和稳健性的前提下，外部融资首选债务融资；⑤上述方式均不可行时，采用增发股票筹资或者减缓增长
低增长和积极融资战略 负债融资税收减免（借入资金回购自己的股票，从而实现股东权益的最大化） ①负债筹资增加利息支出获取相应的所得税利益，从而增进股东财富；②通过股票回购向市场传递积极信号，从而推高股价；③在财务风险可控的情况下，高财务杠杆比率可以提高管理人员的激励动机，促进其创造足够的利润以支付高额利息。

　　【案例】A集团公司成立于1999年，主要业务包括电子商务服务、大数据云计算服务、广告服务、跨境贸易服务等互联网服务。自2015年起进入高速增长阶段，为此需要制定相应的融资战略。
　　要求：基于投资战略，指出A集团公司应该采用的融资战略类型，如何选择融资工具。
『正确答案』A集团公司应该采用保守型的融资战略。融资方式选择的具体方法：
　　①保守的财务杠杆比率可以保证企业充足借贷能力；
　　②恰当的股利支付比率满足增长所需资金；
　　③保持必要的现金与短期投资等，以满足内部资金来源的不足；
　　④保障财务灵活性和稳健性的前提下，外部融资首选债务融资；
　　⑤上述方式均不可行时，采用增发股票筹资或者减缓增长。

　　【知识点】分配战略
　　（一）股利分配战略目标与原则（★）
　　股利分配战略的内容包括股利支付率、股利稳定性和信息传递意图。
　　1.股利分配战略的目标
　　（1）促进公司长远发展；
　　（2）保障股东权益；
　　（3）稳定股价、保证公司股价在较长时期内基本稳定。
　　2.股利分配战略的原则
　　股利分配战略的制定必须以投资战略和筹资战略为依据，必须为企业整体战略服务。原则主要体现在：
　　（1）优先满足企业战略实施所需的资金，并与企业战略预期的现金流量状况保持协调一致。
　　（2）应能传达管理部门想要传达的信息，尽力创造并维持一个企业战略所需的良好环境。
　　（3）必须把股东的短期利益与长期利益很好地结合。
　　（二）股利分配战略选择
　　1.股利分配战略选择的影响因素（★）
影响因素 要点
法律因素 ①资本限制；②偿债能力的限制；③内部积累的限制。
股东因素 ①为保证控制权而限制股利支付；②为避税的目的而限制股利支付；③为取得收益而要求支付股利；④为回避风险而要求支付股利；⑤由于不同的心理偏好和金融传统而要求支付股利。
公司因素（经济因素） ①现金流量因素；②筹资能力因素；③投资机会因素；④公司加权资金成本；⑤股利分配的惯性
债务（合同）条款因素 ①营运资金最低水平；②只有存在新增利润的条件下才可进行股利分配；③企业只有先满足累计优先股股利后才可进行普通股股利分配。

　　2.股利分配战略选择的类型（★★）
股利战略类型 要点
剩余股利 按照既定目标资本结构，满足未来投资所需的权益资本后剩余的利润可用于股利分配，即以公司投资为先、发展为重
稳定或持续增长 稳定股利战略是指公司股利分配在一段时间里保持不变；持续增加股利战略是指公司股利分配每年按一个固定的成长率持续增加
固定股利支付率 公司每年按盈利的固定百分比作为股利分配给股东
低正常股利加额外股利 一般情况下按低正常股利发放，当累积的盈余和资金充裕时再支付额外股利
零股利 将所有盈余全部投入到本企业，通常在成长阶段实施该股利战略

　　【案例】E公司为一家上市公司，为了适应外部环境变化，拟对当前的财务政策进行评估和调整，董事会召开了专门会议，要求财务部对财务状况和经营成果进行分析，相关资料如下：
　　资料一：公司有关的财务资料如表1、表2所示：
　　表1 财务状况有关资料 单位：万元
项目 2014年12月31日 2015年12月31日
股本（每股面值1元） 6000 11800
资本公积 6000 8200
留存收益 38000 40000
股东权益合计 50000 60000
负债合计 90000 90000
负债和股东权益合计 140000 150000

　　表2 经营成果有关资料 单位：万元
项目 2013年 2014年 2015年
营业收入 120000 94000 112000
息税前利润 * 7200 9000
利息费用 * 3600 3600
税前利润 * 3600 5400
所得税 * 900 1350
净利润 6000 2700 4050
现金股利 1200 1200 1200
　　说明：“*”表示省略的数据。
　　资料二：该公司所在行业相关指标平均值：资产负债率为40%，利息保障倍数（已获利息倍数）为3倍。
　　资料三：2015年2月21日，公司根据2014年度股东大会决议，除分配现金股利外，还实施了股票股利分配方案，以2014年年末总股本为基础，每10股送3股，工商注册登记变更后公司总股本为7800万股，公司2015年7月1日发行新股4000万股。
　　资料四：为增加公司流动性，董事陈某建议发行公司债券筹资10000万元，董事王某建议，改变原来的现金股利政策，公司以后不再发放现金股利。
　　要求：1.结合E公司目前的偿债能力状况，分析董事陈某提出的融资战略是否合理并说明理由。
　　2.指出E公司采用的股利支付方式，并说明理由。
　　3.指出E公司采用的股利分配战略类型，并说明理由。
　　4.如果采纳董事王某的建议停发现金股利，对公司股价可能会产生什么影响？
『正确答案』1.董事陈某提出的融资战略不合理。
　　理由：行业平均资产负债率40%，而E公司2015年资产负债率已达到60%（90000/150000），2015年行业平均利息保障倍数为3倍，而E公司只有2.5（9000/3600）。这反映了E公司的偿债能力较差，如果再发行公司债券，会进一步提高资产负债率，这会加大E公司的财务风险。
　　2.E公司采用的股利支付方式有现金股利和股票股利。
　　理由：从表2看，公司2013年至2015年每年分配现金股利1200万元；根据资料三可以看出，实行10股送3股的股票股利。
　　3.E公司采用的股利分配战略是稳定股利战略。
　　理由：从表2看，公司2013年至2015年每年现金股利相同（1200万元），执行稳定股利战略。
　　4.如果采取董事王某的建议停发股利，可能会导致公司股价下跌。

　　【案例】甲公司公开发行社会公众股（A股）1930万股。其产品有40%出口到20多个国家和地区，在国内大多数省份设立销售网点2000多家。
　　自上市以来，公司的主营业务突出且每年都有稳定的增长，年增长率在11%-29%之间。主营业务盈利能力强，近2年主业对利润的贡献超过100%，且净利润年增长率保持在5%以上。
　　公司上市17年来，每年均发放现金股利，年平均红利支付率高达60%至80%。影响其分配战略的因素：
　　（1）与董事长的承诺有直接关系。在第一次股东大会上，董事长就承诺要给投资者一个好的回报。
　　（2）从公司现有的股东构成来看，控股公司及第二大股东都是外资公司，都赞成并倾向于长期现金分红。
　　要求：1.简要说明股利分配战略目标。
　　2.指出甲公司选择股利分配战略类型，并说明理由；
　　3.简要说明甲公司采用的股利分配战略的特点。
『正确答案』1.股利分配战略目标是促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价、保证公司股价在较长时期内基本稳定。
　　2.甲公司的股利分配战略类型属于稳定或持续增长的股利战略。
　　理由：甲公司自上市17年来，每年均发放现金股利且平均红利支付率高达60%至80%。
　　3.甲公司采用的稳定或持续增长的股利战略。该战略的特点是向市场传递公司正常发展的信息，树立公司的良好形象，持续增加的股利，代表公司未来有良好的发展前景，有利于保障股权权益，增强投资者对公司的信心，稳定股票的价格。（参考中级职称考试的财务管理）