公立医院改革是与新医改息息相关、备受百姓关注的部分。地处深圳这一改革开放的前沿，在国家医疗改革逐渐深入的形势下，香港大学深圳医院承担着国家、广东省及深圳市改革探索的重任。在此过程中，医院财务部积极运用收益成本预测分析等会计手段，辅助医院制定运营模式和定价策略。
“值得自豪的是，我们的财务管理模式对实现医院有序发展发挥了重要作用。”香港大学深圳医院财务部总经理王清娥说，“具体讲来，我们是以预算管理为抓手，以成本控制为重点，以财务分析为工具，辅助医院管理层决策的。”
映射国际化财务管理理念
香港大学深圳医院是深圳市政府与香港大学于2011 年合作建立的三级综合公立医院，是深化深港医疗卫生领域的合作，借鉴、引进国际一流的先进医院管理经验和医疗技术，推动医疗卫生改革的成果之一。在医院创始之初， 香港大学即委派财务总经理，引入国际化的财务管理理念，推行精细化的财务管理。
在公立医院价格改革中，香港大学深圳医院率先推出了“打包收费”模式， 成为其在新医改中的一大亮点工作。
“为了提高收费透明度，拒绝过度医疗，使患者不再担心收费‘黑洞’，医院推出了打包收费模式。其中，单病种打包收费模式包含并发症和合并症，有别于内地的单病种收费模式。”王清娥说，自 2012 年 7 月医院开业至今，相继在全科门诊、住院基本项目、57 个手术病种住院治疗项目上实现打包收费，打包内容包含诊查费、检验费、X 光、超声和心电图检查费、住院诊查费、护理费、注射费、吸氧费、换药费等。
事实上，医院开展的“打包收费”等项目，都是由医院财务部参与商讨的。
“在我们医院，财务管理就是要将国际化的管理模式与政府法规制度规范有机地融合在一起。”王清娥说，传统的会计工作主要是记账、做报表，如今要做医院决策者的伙伴。财务部门要对医院的业务充分了解并做出相应的分析，提供营运的策略方案，平衡财务风险；要负责制定内部流程，作为监管与效率的平衡；要参与单位信息化建设，以保证运营数据的完整准确，提升医院运营的整体效率，推进和配合医院的快速发展。
预算管理是“抓手”
凡事预则立，不预则废。预算管理已经成为公立医院不可或缺的重要管理手段。
在香港大学深圳医院，预算编制过程全院参与，由分管院长、财务部、预算归口部门与各预算执行部门逐一开会讨论业务发展计划、人力及设备等，作为编制预算的依据。
根据医院财务相关制度规定，医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度，构建全面预算体系。
在预算编制的过程中，香港大学深圳医院大量使用“零基预算”编制方式， 这有别于传统医院大多采用“增量预算”的方式。采用“零基预算”的方式， 可以科学预测并确定每项业务可能为医院带来的收入或需要安排的支出，细化基本支出与项目支出预算，提高预算编制的准确性。
在预算执行时，香港大学深圳医院财务部强调执行的精细化和刚性。他们根据各科室历年经营状况，并结合发展现状合理分解收入指标，将各项成本和费用，特别是可控费用细化到了最末端。
“我们一直坚持‘无预算无支出原则’，费用支出均需财务部事先审核是否超出预算，超预算或无预算支出需特别审批。”王清娥说。
预算执行的过程，其实也是医院上下沟通协调的过程。医院财务部上通下达，让医院管理层与各执行部门及时了解预算的执行情况，发现问题并及时解决。同时，财务部对预算执行的结果定期进行差异分析，对未完成预算的项目从政策、环境、管理等进行多方面、多角度的分析和研究，提出解决方案和措施，纠正预算编制和执行中的偏差，保证医院预算管理目标的实现。
成本控制是重点
加强成本核算和控制，也是我国新医改对公立医院的总体要求之一。
香港大学深圳医院吸收国际先进管理经验，不断探索改进医院成本控制，将全面预算管理和成本管理工作相结合，通过事前年度财务预算立项、事中预算内资金审批和执行追踪、事后成本核算分析，达到成本控制的目的，进一步提高了医院运行效率，并降低了患者费用。
该院还设立了成本管理委员会并设置了专职成本核算岗位，实行精细化的科室成本核算分析，同时逐步开展医疗项目成本和病种成本核算工作。
王清娥介绍说：“我们的科室成本核算分析参考的是国际商业模式的转让定价概念。以科室、部门为独立成本中心，通过全成本计算，为跨科室、部门的服务转移制定模拟价格，为各科室、部门提供更全面的成本分析数据， 进而帮助医院整体实现成本控制与收支平衡。”
此外，香港大学深圳医院实行精细化的财务管理模式，重视事前控制，财务提前参与招标采购、合同签订等环节，从财务合规性、风险控制方面进行把控，减少了业务执行完毕才发现重大疏漏的风险。
“医院成立时间尚短，财务部门对业务活动的了解还需进一步深入，资源管理系统也需持续改造。要想真正实现业财融合、实现医院财务现代化管理，我们仍然任重道远。”王清娥说。