在成熟的产品市场，产品利润率越来越低，为确保订单利润能算得到、拿得到，江苏九鼎新材料股份有限公司（下称
“九鼎新材”）对照行业标杆，运用成本倒逼机制，推行“一单一议”模式，从接单开始就明确营销、生产、技术、采购各责任体应承担的成本费用责任，并准确核算各责任体成本费用的完成情况，落实成本责任考核，促进公司整体运行效率和效益的提升。
确保公司应得的利润能得到
九鼎新材财务总监冯建兵介绍说， 经过40 多年的发展，九鼎新材形成了成熟的生产经营管理体系，开发了系列的玻纤玻钢产品，并拥有一定的市场占有率，但产品整体盈利能力不高。公司营销部门在接受订单时，产品价格比同行均高5%至10%，订单预算均有较好的利润，但最终财务核算结果却存在订单微利或亏损的现象，生产与营销之间出现扯皮，责任划分不清楚，往往利润是“算得到、得不到”。
针对这种情况，九鼎新材推行了“一单一议”管理，即按照订单价格扣除合理利润来倒逼人工工资和成本费用总额。谈起公司选择这种管理模式的主要原因，冯建兵告诉记者，一单一议管理模式包括订单预算、订单审议、订单实施、订单责任结算和责任考核等5 个环节。通
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过订单预算和审议，可确保公司应得的利润能得到。在订单审议的环节，通过对照行业标杆，议定各项对策措施，同时明确生产、经营、技术和采购各个责任体的责任。在订单责任结算环节，对照议定的成本费用预算，结算生产、经营、技术和采购各自的责任完成情况，并将完成结果与绩效挂钩。
“总之，一单一议管理模式，一方面有利于明确和落实各责任体的责任，解决了各责任体之间扯皮的问题；另一方面，也可以有效的与全年预算管理、薪酬管理接口。”冯建兵称。
明确各部门责任分工
冯建兵认为，一单一议应从产品生产成本（包括料工费、原材料价格）、销售费用、财务费用（包括资金占用、货款回笼）等可控成本项目方面进行审议。
在一单一议管理模式下，公司财务部门负责编制《一单一议管理流程》及应用表格，并进行宣传贯彻，确保思想和方法一致。
在九鼎新材，一单一议的参与部门为事业部生产、营销、技术和采购部门。事业部负责一单一议成本、价格、费用的最终评审和确认，以及负责各种成本、费用和价格争议的最终评价等。
一单一议的责任主体为阿米巴负责人，负责组织订单利润的预算和组织订单审议。一级阿米巴负责一单一议评审会议的组织和成本、价格、费用的总体策
划等。二级阿米巴营销部门负责合同或订单的签订及顾客和市场需求的了解， 填制《产品盈利测算基础数据表》（包含同类产品价格水平）转财务部，并传递给生产和技术部门；同时负责一单一议价格构成中营销部分费用的核定和合同或订单评审会议的牵头组织。二级阿米巴生产部门参与一单一议合同或订单评审会议；负责成本核算相关数据的提供等。二级阿米巴技术部门也参与一单一议合同或订单评审会议；负责生产过程技术降本措施的制定，并督促生产部门严格按制定的成本水平实施等。
采购部门负责保质保量根据核定的价格水平采购相关物资，保证成本达到指定的要求；按产品设置《产品盈利测算基础数据表》样表。
财务部门参与“一单一议”评审会议，负责一单一议价格水平的核算及利润测算的核对；负责成本的核算及与核定成本的对比分析与提醒；根据现时的材料价格测算订单产品盈利水平等。
明确订单利润预算方法
冯建兵介绍说，在产品销售收入方面， 九鼎新材按订单约定销售数量和预计销售价格计算。内销产品销售收入为不含税收入；外销产品销售收入，其结算汇率按预计发货月初1日的外币中间价计算。
在产品生产成本方面，九鼎新材的原料成本按核定的消耗材料数量和材料单价预算，材料运费包含在材料价格中，
对订单供货周期长的订单，会考虑材料价格波动对订单成本的影响。
人工成本按订单数量和议定的工资总额进行预算，职工福利费、工会、教育和劳动保险按实际发生或缴纳金额预算。动力成本按核定的消耗能源数量和单价预算，其中电价应考虑在生产中合理选择尖峰、谷底、平价等3 个不同时段的用电价格。
在制造费用方面，冯建兵认为，固定资产折旧、模具费按合理产能预算订单产品应分承担折旧和模具费，但对为特定订单购置的固定资产或模具，其成本应进入该订单。包装按订单产品工艺包装要求进行预算。设备修理费、机件消耗等可控制造费用按核定的可控制造费用比率预算订单应承担金额。
管理费用按公司核定的应分担管理费用总额及销售目标总额，计算单位销售产品应分担公司管理费用率，根据订单预计销售收入进行预算。管理费用率由财务部另行计算。
在财务费用测算方面，冯建兵表示， 应合理预期订单需准备的原材料储备、产品生产周期、产品储存等环节占用的利息。根据合同约定的收款期计算应收款占用的利息。根据客户约定的结算方式，合理预算采用承兑汇票结算产生的贴现利息。外币汇率损益按发货当月初外币汇率中间价与收款时外币汇率中间价两者之差计算。外币汇款手续费则根据国外客户汇款时由己方承担的汇款扣费情况进行预算。
