杭州盘珠小数据财务咨询有限公司李红群
会计从业资格证书的取消意味着从事会计行业从此无门槛, 德動、 普华和安永相继推出财务机器人预示着操作型财务人员将被取代一一一业内一系列的新闻出来后让会计人员有很强的危机感, 迫使会计人员转型。
我们所谓的会计工作其实包括财务会计(对外报告会计)和管理会计(对内报告会计) 。从与民营企业接触下来, 其实更多民营企业主对全面型人才还是很追切的, 希望财务人员能够参与到企业的营运管理中去, 但之所以很多财务人员参与不进去, 不是老板不愿意, 而是财务人员没有起到这个作用 。 很多时候老板安排财务人员参与营运会议, 财务人员除了听和记录外,什么也说不出来,似乎什么业务都不懂,或者即使发言了, 也让人觉得外行。如此两三次之后, 老板也就不再把财务人员放到眼里了, 因为他认为这样的财务人员只能做账, 而在营运管理上帮不了忙 。 所以很多财务工作地位不高, 并不是老板不重视财务造成的 。
作为财务人员如何真正参与至营运管理当中, 首先要明白老板对财务人员的基本要求到底是什么 。
企业管理水平程度不同, 企业发展阶段不同, 老板对财务工作的要求也不同 。 财务工作在老板眼里最重要的方面,就是他想要却得不到的方面。资金管理混乱一直没解决, 那么这个时候资金管理非常重要; 若财务核算很混乱, 这个时候财务核算就非常重要。 总之哪方面对企业管理的影响最凸显, 哪方面的问题就显得最重要。一旦这方面问题解决了,就进入下一 阶段, 需要观察找到新的瓶颈问题。
很多民企老板, 对财务人员的要求与大型企业或
外企这样规范企业的财务人员要求是不一样的, 往往很多大型企业的财务人员很难适应民营企业家族式的管理模式。 大多数民营企业老板对财务人员的基本要求有以下几点:
1 老板希望财务人员能够帮企业尽量降低税负, 并规避税务风险, 甚至希望能帮助解决历史遗留的税务风险问题。
2.确保资金安全。
3.老板希望能通过财务信息,掌握生产经营中各方面的情况, 希望财务人员能够帮他分析出生产经营中存在的问题。
4.老板希望财务人员能够帮他把成本、费用控制住甚至降下来。
满足以上要求还是非常简单的, 即基础建设。
1 针对税务风险问题, 主要是提高财务自身的职业素养及对税法的了解。 打铁还需自身硬, 作为一名财务人员要有学习的能力, 并把这份学习能力转化到实际工作中去 。 总的来说民营企业的老板还是有法律意识的,只是又不知道该如何去规范。所以需要财务人员做好这方面的桥梁 。
2.资金安全问题,很多民营企业是以老板娘或是亲戚管资金来解决的。作为财务主管,需要做的就是帮他们建立内部牵制, 对内部控制机制予以完善就好 。
3. 经营方面的问题, 这是财务最基础的工作, 也是老板对财务工作的最基本需求 。 并不是财务把账做完, 把报表出了就完成了 。 通常情况收入减支出等于利洞这样简单的财务逻辑, 其实老板自己心里也清楚, 就用不上财务报告分析了 。财务工作是周期循坏性的工作, 重点是要详细了解、 梳理业务流程, 根据业务去重新设置核算体系 。 很多工作并没有涉及到财务的专业术语和专业知识,更多的是归纳统计。还有,如何与各部门进行沟通,让业务部门配合,在各个环节能够顺畅地提供财务需求的数据。 有不少企业的财务是因为沟通方面的问题没有解决, 导致财务核算的标准化一直开展不起来或达不到效果。 所以这时需要的是沟通解决间题的能力 。
我们在书中学到的财务分析内容和方法, 也许在国有企业中可以用到,而在民营企业几乎用不到。具体怎样去分析,主要还是需要财务熟悉企业业务,了解业务的环节和控制点。
总的来说, 财务人员与各坏节业务人员的沟通很重要, 要转型不单是发挥自己的专业能力, 而且还需要将专业术语通俗化。 让非财务人员都能明白 。
4. 控制成本: 财务人员控制成本主要是从内控措施和方法开始着手。 内控措施似乎作用是防止舞弊, 其实在财务控制成本中, 内控措施是基础建设的重要方面。内控的实质作用是通过对企业成本的监控,在监控过程中发现问题并解决 。 财务人员要走出办公室,到业务流程中去,了解业务并对各个环节进行监控。 通过了解业务流程的各坏T;,一rn]设计内控体系 。 而不是去书中摘录或网.l拿一些别人的内控来用。
刚开始给出的财务分析也可能并不完美, 但多次之后,不断根据业务和管理的需求增加内容, - 段时间后基本就能拿出比较完美的分析结果。 做财务这行很枯燥,不断重复,但正是在不断重复中改进总结。 参与到企业经营管理中去是迈出转型的第一步 。