／传化集团有限公司财务总监　郭　军
传化集团创建于1986年，是知名的多元化现代民营企业集团，现有员工 13000多名，致力于化工、物流、农业、科技城、投资等事业领域，业务覆盖 全球80多个国家和地区。传化集团现拥有“传化智联”（002010）、“新安股 份”（600596）两家上市公司和“环特生物”（834413）一家新三板挂牌公 司、七家国家高新技术企业、两家国家级技术中心。集团需高质量的财务信息 支持其多元化、规模化、国际化的发展格局，财务转型不容忽视。
传化集团财务转型实践探索之路
自20世纪90年代后期传化集团 的发展进入快速轨道，集团财务也 以几乎每年一项重举不断打造财务 服务新版本。1997年成立结算中 心；1999年引进用友ERP－U8， 探索实践全面预算管理；2000年提 出“企业管理以财务管理为中心” 的管理理念；2001年建立绩效评 价体系；2002年推开全面预算管 理；2004年提出集团财务战略管理 理念；2008年提出“大集团战略、 小核算体系”战略成本管理思想， 应用成本传导机制；2014年建立 以战略为导向的经营分析体系，建 立以战略为导向的激励机制，促进 战略落地；2015年筹划“财务共 享服务中心”与财务公司的建设。 由此，传化集团完成了包括资金集 中管理、全面预算管理、战略绩效 体系、战略财务报告、战略成本管 理—小核算体系、财务共享服务中 心等一系列的战略管理会计创新。 传化集团在财务转型实践探索 之路上获得了一系列的荣誉：2014 年，浙江省财政厅授予传化集团为 管理会计建设应用试点单位之一； 2016年，传化股份小核算体系项目 被评为浙江省管理会计应用试点优秀项目；2017年，美国IMA协会授予传化集团2017年 度管理会计杰出实际奖。 现阶段，传化集团适应其转型升级和财务转型的 需要，建立了围绕市场、服务前线的组织机制，实 现组织再造和职能的升级。传化集团将以未来五年 发展总体目标为指引，聚焦“创新和转型”两大关 键，以财务共享中心建设和国际化财务运营体系建设 为抓手，推动组织和职能转型，全面提升财务决策 支持能力，让财务成为业务最佳伙伴，打造价值创造 型财务，探索智能财务机器人应用的“智能财务”新 时代。
费用共享实现财务共享“从0到1”
传化的财务工作致力于服务集团战略、支持业务 发展，当迈入信息时代，传化财务人意识到转型实践 之路的下一步来自于四大需要：a．战略发展需要， 通过复制、收购兼并等快速扩张达成行业翘楚战略目 标，如何实现财务融合，提升核算效率？b．组织结构 需要，集团现有两大上市公司，并有多家合资公司， 法人主体和组织层级复杂（5级213家），财务如何快 速、标准化、规范化核算？c．产业运营需要，产业众 多，而且分布区域广，导致大量财务人员分散作业， 财务系统将如何支持有效业务？d．经营环境需要，企 业对管理会计的要求逐渐提高，不仅在战略上、经营 上、核算上都有更高的要求。如何通过共享服务中心 的建立，进行财务能力提升？ 财务共享服务中心从组织、流程、系统等角度构 建集中化财务体系，促使公司在统一规范、信息准 确、风险控制、资源配置、高效运作、管理提升等方面获得实质改进，并以此为财务转 型奠定必要的基础。 统一规范。财务共享中心的建 设，对报账要求、流程要求、核算 要求等均进行了统一和规范，并通 过系统对各类信息和映射规则进行 了固化，最大程度降低了人工判断 和人为差错。 效率提升。通过报账系统、核 算系统、资金系统等系统的建设或 优化，以及各系统相互之间的接口 建设，完成业务信息、报账信息、 会计信息之间的匹配和映射，达到 一点输入、全程适用的效果，通过 自动化手段，有效提升效率。 加强控制。共享服务中心的独 立性提升了对制度的贯彻执行。共 享中心流程审核审批过程中，可同 步完成业务标准、支出标准等的执 行控制、预算控制、资金控制等事 中控制。 成本降低。共享中心建立，可 显著节约下属运营单位核算人员设 置，降低管理成本和人工成本；共 享中心采取按业务循环进行组织分 工的方式，实现规模化运作，从而 达到人员节约、降低运作成本的目 的。 信息挖掘。通过报账单据进行 业务信息的综合采集和分析，如合同执行情况、预算执行情况等，也可对供应商的历史交易情况进行统计和 分析，对员工报销合规性进行统计分析等。 未来建设方向。集团将以未来3～5年建成优秀的“财务共享服务中 心”为目的，完成以下工作：打通业财流程，实现全流程共享，出具报 表；与支付、财务公司（筹）互联互通，实现数据无缝对接；建立会计作 业众包平台，为公路港港内客户提供代理记账服务等，规范公路港公路业 务；加强数据分析，深挖数据价值；财务共享与司库协作；利用大数据财 务共享催生新的商业模式。
费用共享初见的成效与启示
传化集团现处于基本模式财务共享建设期间，第一阶段——费用共 享已经建成并运行，第二阶段——应收应付等全面共享规划中。2016年8 月，传化集团费用共享启动，经过规划咨询、调研设计，于当年12月系统 实施，建立试点及推广至今，费用共享通过组织、流程、系统三方面的变革，达到管理提升。费用共享自运行三个月以来，服务单位数量和处理单 据数量稳步快速增长，已初见成效。 提升工作效率。效率是企业的生命线，财务共享推动了企业人员的高 效工作、精准工作。对比财务共享前后的操作特点，现在的业务平均审批 用时为3天，相比共享前用时一周，效率提升50%以上。
主数据质量提升。费用共享建设阶段完成了主数据的梳理工作，实现 六个统一：流程按集团统一，从规范前的79项变成25项；表单按集团统 一，根据业务特点建立新表单17个；事项按集团统一，从220个费用类别 统一到112个；科目按产业统一，从统一前的200个科目变成91个；权限按 产业统一，5级单位3层授权；标准按单位统一，70个标准/单位。统一标 准化的主数据管理为全面财务共享奠定了基础。 支持业务拓展——建立“插卡式服务平台”模式。在业务快速拓展、 组织变化频繁的前提下，快速支持新增机构、新增核算单位的财务核算， 助力于业务拓展。新单位业务纳入共享中心的接入时间，已经从第一批的 53个/ 人天，效率提升至现在的7个/人天。 费用财务共享的上线，实现了财务共享“从0到1”的目标，迈出共享 万里长征的第一步。集团总结费用共享建设历程，得出如下经验与启示。 项目成功关键要素：领导管理层的重视程度直接决定项目的成败，必 须达成统一认知目标。 建立财务共享的条件：管理区域的分散性影响项目的必要性，业务成 熟度带来的组织、流程变革变化直接影响项目可行性，信息化建设的成熟 度提高项目的高效性。 项目的有效管理：在清晰目标基础上，必须增强项目的“仪式感”， 加强项目的过程、节点控制，加强项目的机制建设。 项目的润滑剂沟通：项目实施过程中存在大量的沟通，沟通的高效性与有效性直接影响项目的进展。
在财务共享建设中的财务价值 创造转型
财务价值创造转型在财务共 享时代将呈现以下形态：战略财 务——位于公司层面，定位集团和 产业，主要负责战略决策与支持、 投融资资本运作、资本规划市值管 理；业务财务——位于业务层面， 定位业务分析支持，负责预算、分 析、计划、预测和业绩管理；专家 财务——位于技术中心，穿插在各 业务环节，负责研究商业模式、税 务、资金、外汇等领域，支持重点 项目；共享财务——位于财务共享 中心，定位基础核算结算，负责交 易处理中心、财务基础信息管理、 报表输出、电子档案。 在费用共享阶段，企业财务仍 有大量核算工作和出纳工作，企业 财务人员无法全面转型。要发挥财 务共享的管理作用，必须持续深 化，向全流程共享迈进，不断扩大 价值创造。 通过财务全面共享，逐步取消 企业核算职能及出纳职能，企业财 务的核算工作和出纳工作，均迁移 至财务共享中心，企业财务人员将 进行全面转型，增强业财融合，支 持业务发展。