Q－学会会员 T－传化智联总裁助理、财务管理部总经理  陶禹萍 J－华洋公司总经理助理  金波
Q：作为传化新兴的物流企业，传化智联成为首批纳入财务共享的单位， 实施过程中您的感受是什么？ T：实施过程是循序渐进的，可能效果不会立竿见影，比如人员并不 比原来有多少节约，因为还没有真正走到（完全共享的）那一步，我觉得 这是一个过程。 对于物流行业来说，现在有很多创新的业务，包括组织也一直在多 变，在不断地迭代，业务和组织流程怎么样去做到统一标准化，在实施共享过程当中还是会带来蛮大的障碍 和阻力的。但是事在人为，特别是 管理层的重视很重要。应该说实施 到今天，效应已经开始慢慢显现。 物流行业的铺设面特别广，涉及 很多个城市，今天我们将它做到 标准化、规范化、统一化，效应 是特别明显的。 还有一点很大的感触，在实施 共享过程中财务人员也做了转型。 过去很多精力在账务处理上面，但 是现在更多的是在线上，直接在 业务的前端，真的做到了业财融 合。所以整个公司的管理，特别 是财务管理，我觉得发生了比较 大的变革。 今天我们有很多的互联网业 务，有金融的业务，有供应链的业 务，在每一项新的业务开展过程 中，项目的可行性、可成长性，存 在什么样的风险，如何在发展路径 上面进行架构，我们要从财务的角 度提出一些意见和建议，把更多的 精力放在这里。 为了保障业务的开展，我们会 协同人力资源等去做一些基础的配 套，怎么样能够保证这个业务发展 得更快，有绩效的导向，财务跟人 力资源也会做一个很好的融合。 就是说我们工作的重点可能会 发生一些变化，由共享中心做工厂 式的作业模式，而把其他财务人员释放出来。
Q：财务共享建设过程中有没有感觉不适应的情况？ T：刚开始，集团财务郭总组织在做，说实话，我们仅仅是配合执 行，而且感觉这边要建共享，这边日常工作也要同时进行，精力无法集 中，比较被动。但是，对于财务共享这个导向来说，我们是非常认可的。 确实有的业务人员，包括部分领导层，会有不适应的过程，主要是习惯的 改变。之前有的管理方式可能是比较粗放的，比如刚才郭总讲的内控，很 多事前的审批都跟领导层相关联，就会觉得比以前麻烦，不理解为什么非 要这样做，但是慢慢地感受到内控管理对企业规范性带来的提升，费用管 理的效应产生以后，现在还是蛮受欢迎的。
J：以前传统的管理方式下，财务日常性的工作有 很多需要沟通协调的问题，尤其是签字的时间是很难 把握的，这次通过上了费用共享，财务部门所有的人 员审批的功能全在电脑里。 其实一开始也是很有阻力的，有的人不喜欢用电 子设备，老业务员不习惯，感觉麻烦，现在过了适应 期以后，反对的声音很小了。以前拿着一张单子找这 个领导、那个领导，一圈签下来了，到最后一个领导 签好才能拿到钱，现在业务人员只要把第一关流程走 完以后，接下来就等着短信来告诉你报销费用到账 了，实实在在体会到它的方便性了。这是从我们执行 层面体会到的财务共享的好处。当然这个过程中也有 需要磨合、改善的地方，随着经验的不断积累，都是 可以解决的，关键还是观念的改变。 共享实施之前，虽然流程一直在趋向统一，但是 没有这种新系统去约束的时候，随意性还是很大的。 因为每个人理解不同，今天感觉这样也可以，明天换 一个人却说不行。现在是一关一关统一接口。有些员 工资格老，总还想钻钻空子看，你给我过了算了，但 现在不是人为操控，以前要考虑怎么协调，现在不需 要。系统控制的，没办法，这样就不会觉得是财务有 意刁难他。
Q－学会会员 G－传化集团财务总监　郭军 F—传化集团纺化财务部部长
Q：费用共享实施下来的成本与效益如何？ G：在目前这个过程中我们没有得到成本的节 约，但是在快速的扩展过程中，确实战略价值是体现 出来了。 改变习惯，从不规范到规范，会产生成本。各公司原来的规则都是有的，只不过不同产业内的规则不 同。所以在管理改革开始的时候，业务人员、财务人 员要增加这么多的工作量，改变这么多的习惯，说到 底都是在过程中的成本。 实施费用共享，一个一个费用在审核过程中就有 很多不规范的细节问题显现出来。很简单的一个规 则，集团要求统一，到他们那就是不标准的。比如私 车公用，原来白纸一张就来报销了。我们说私车公用 可以呀，但是要有签约，可以按你的油费再加一点这 样的标准来签。这样的情况全部理出来，全部签约补 上去。就是说你报销要有依据，有协议，这样面对税 务的检查就没问题了。这种财务规范的意识让大家一 点一点建立起来。 对我们整个集团来说，规范是必须要做到的，只 有把各类问题整理、统计出来，然后财务一项一项跟 过去，一点一点完善。这就是我们要以抓取共享大数 据，强调有效的数据，来提升管理和内控的重要原 因。不规范到规范本来就是要花成本的，这个董事长 还是蛮支持的。规范的成本，该花的是要花的。 我们是4月份开始上线，5月份就推二期。到二期 的时候，推得就很顺畅了。
Q：共享体系中有没有考虑相应的绩效考核？ G：我们以后肯定有，但是现在还没有。 因为首先，需要开发好系统。传化这个系统都是 个性化的，不是共性的，所以软件公司要根据我们自 己的思路和理念全部重新开发设计。 其次，需要设计好绩效考核体系。我们设想的绩 效考核体系，是要可以查询到第一线，包括他们的分 检台，工作量怎么样，现在有没有在做，KPI（关键绩 效指标）是多少…… 绩效考核体系出来以后相应制度才能配套。比如工资体系，不能简单地按原来工资体系直接考核，因 为工资标准不统一。要在打破原有机制的情况下，在 平等的情况下再来考核。这个我们正在设计，估计 2018年二期进来的时候，可以放进去。 第三个因素，需要考虑稳健。整个机制一旦调 整，就可能有人动岗。现在还是初始化阶段，我不能 确定会有几个人走，走会不会影响整个运营。第一步 跨出去还是要谨慎。我在跟我们人力资源的老总沟 通，如何建立一个适合财务共享的薪酬绩效体系。因 为整个传化集团的绩效考核体系是我们财务在建的， 我负责在做。预计在2018年可以开始启动。我们会根 据是否适合这个产业、适合这个产业中的行业、适合 这个行业的发展阶段，来制定绩效考核制度。 第四，绩效考核制度不仅仅只是财务指标，还会 考虑业务指标，计入绩效考核体系。我们董事长说整 个管理不要给人做减法，要考虑做加法，不要怕员工 的薪酬拿得多，他拿得越多越好，产生的绩效就越 高。他一直给我这样的理念，也就是强调绩效考核要 做激励机制。整个绩效考核我都是按照这样的理念， 做加法，不做减法。
Q：财务共享过程中怎么考虑内控的风险管理？传化 有比较好的基础，但是有些企业没有这么好的管理基 础、制度，会存在着很多难以统一或标准化的地方， 实施财务共享也会面临风险。 G：传化几乎不存在这个问题。虽然共享之前整 个集团没有统一的治理细则，但传化一直是以财务审 批制度作为龙头制度，董事会的投资，人力资源，各 方面的运营，整个就是围绕财务审批制度开展，把财 务制度当做公司治理的一个龙头制度，下面再开枝散 叶。传化的任何制度，都要财务制度先出来，然后再 沿着财务制度来制定。
财务审批制度里有很多权限，比如投融资、预 算，投资由哪一级审批，方案怎么审批，合同怎么审 批，付款怎么审批，不仅包括了财务部分，还有业务 部分，相当于治理细则。比如我们会向董事长汇报管 理层的分工，请董事长主管投资，副董事长主管风 险，总裁主管经营。从经营管控、财务管控，到现在 的战略管控，每个模式之下集团的作用和管控的范畴 是一样的。早个十几年，我们就一直这么规范下来 了。全部制度都是先上董事会，我做初稿，然后董事 会来讨论。现在我基本上也是考虑公司治理，同时也 考虑了集团化管控，像这些权限分好，不仅仅是财务 的审批，而是把一些方案的规则，全部按照公司法人 做好，每年都在董事会审批一下。我们做好以后，各 业务板块做财务审批制度也是这么做的，然后其他的 相关部门，战略投资人事等部门也全部都按照这样去 做。就是这么多年养成了这个习惯：以财务为中心。
Q：传化财务共享目前实施的一期、二期，是如何分 步走的？哪些企业先做一期，哪些做二期？ G：我们是按照产业板块选取有代表性，相对来 讲成熟一点、离总部近一些的先做。做一期的时候全 部靠咨询公司指导，加上我们自己的想象和理解，我 们需要取得话语权，还有产业公司的领导支持，需要 争取他们管理上的认可。我们不是就集团财务直接决 定，而是基于产业公司的管理，比如化工、物流，跟 他们商量。主导是集团财务，不然下面产业公司做不 到标准化。 产业公司的管理层也懂财务的，要上线的时候， 就让他们的财务老总直接到共享中心来测试。不然， 仅仅给操作层面培训，他们公司领导说不行就麻烦 了，所以需要产业公司财务老总亲身参与，那么他对 整个制度熟悉，过程也熟悉了，这样财务共享就能推得比较稳健。 第一期是七家，后面就是按照 这个规则做的。现在的培训就好做 了，因为有前面的示范效应了。 第二期，范总他们是化工最复 杂的一家单位，原来他们想挂华洋 这些稍微小一点的，董事长那边做 决策的时候，说不行，要上就是最 复杂的先上。 SAP这点好，主数据都处理好 了。现在物流还不能全部上，因为 业务一直在迭代，组织在迭代，人 员是新的，这三个特点一弄，主数 据统一很难。 范总这边做SAP，主数据统一 了，流程也梳理过，我们上共享 起来就方便很多。他们上SAP的时 候，我这边已经在上第一期的共享 了，范总他们就直接来跟我沟通， 我们按照共享和SAP上线的思路作 了结合考虑。现在他一步一步规范 过去，上共享的时候碰到的问题就 会少一些。
F：我们去年的重头主要是做 SAP。在整个集团里面，我们做 SAP是硬性的，传化要上，就从最 复杂的单元开始上。如果我们成功 了，那另外公司肯定没问题。 因为我们刚上SAP，后续需要 做大量工作去优化与完善，再加 之这边共享工作体量非常大，大在哪里？票据。我们有两百多个业务员，每个月每个人报上来的票据， 基本上一本。票据来自哪里？因为业务员在整个浙江省跑，有来回的路 桥费、油费、住宿费。而且路桥分三种，一种是不可以抵扣的，一种是 高速公路有抵扣方法，再一种是省道的抵扣方法，这些需要分开处理， 蛮琐碎的。这些票据来了以后，每个月进入账目的系统，都要跟我的税 务进行核对。刚开始的时候，也会核对出来不对，每次到月底我们报税 的时候会查，有时几个小问题要查两天。后来我们请业务员把所有的票 据让下面的预算管理员全部分好、核对好。我们每年都会给业务员进行 培训，两三百人全部培训，我们把票样都打出来，有高速公路的做好税 务，省道的哪种是不可以抵扣的。培训以后我们层层把关，经过一段时 间，就养成习惯分类粘贴了。 在SAP系统里做好了，后来的共享会很快完善。如果刚开始就把我们 纳入共享，大量的票据问题集中，肯定会不适应，反映会很激烈，因为这 块业务量非常大。 在上SAP的过程中，我们梳理了很多流程，把原来很多不规范的，包 括我们原来一些成本上的、退货上的问题，很多都梳理掉了，后面上共享 系统相对会好一些。用系统倒逼机制，完善业务流程，这个挺好的。