旺旺集团杭州总厂　王　勇
当企业发展到一定规模，分支机构众多，分散的 财务管理模式则不利于集团总部对财务的集中管理， 同时各分支机构的财务核算差异也导致管理成本不断 上升。这时财务共享中心应运而生。
共享服务
共享服务（Shared Services）是通过将易于标准化 的管理运营业务进行流程再造与标准化，并由共享服 务中心（SSC）统一对其进行处理，达到降低成本、提 升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目 的的作业管理模式。20世纪80年代初，福特在欧洲成 立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在 80年代后期建立了相似的机构。截至2012年底，全球 500强企业90%已经或正在实施SSC。境内已设立规模 以上SSC超过500家，宝钢、海尔、华为、中国平安、 中兴通讯等大企业纷纷建立了自己的财务共享中心。 旺旺集团因管理的需求，2015年度在SAP基础上 整合资源提出了建立自己财务共享中心的计划，于同 年7月份选取了南北两个生产基地山东总厂、广州总厂 进行试点运行财务共享，为后续在集团内全面推广积 累经验；2016年1月将试点范围扩大到全国近一半的 生产工厂及销售分公司。同年7月，集团内除了几家未 上SAP系统的工厂外，所有的生产工厂以及销售分公
财务共享中心案例分享
／旺旺集团杭州总厂　王　勇
司都上了财务共享。经过一年多时间的运行与不断完 善，财务共享中心获得了集团领导的高度赞赏，经各 服务单位的认同与支持，系统运行良好。
选　址　
将财务共享中心设在集团总部具有以下几方面的 优势：1．充分利用总部机关管理资源，在共享上线 之初出现问题时，方便协调财务部门与其他部门的关 系；2．集团所在地上海，高等院校在校大学生多，从 业人员受教育程度高，人力资源方面优势明显，可以 满足共享中心上线之初大量的人力需求；3．通讯、 网络、路网、交通等综合基础设施，上海的成熟度要 远高与国内其他城市，从硬件上保障了共享中心的运 行；4．上海的商务环境优良，金融系统非常的发达， 也为共享中心创造了良好的外部运行环境。
组　织　
财务共享中心本质上是会计组织，是企业组织中 重要的组成部分，同时它也是一个相对独立的要素， 是财务集中管理的组织基础，依附于会计组织及其结 构，通过信息技术与一定的手段高效运行，进而提高 会计工作效率和管理水平；其突破了传统的以独立法人为单位建立的财务管理模式，以流程为中心，围绕 业务流程进行重建，将具有逻辑关系的会计活动连接 起来，让流程小组完成整个流程，按照业务类型设置 核算岗位。流程小组依据实际情况，在其授权范围内 独立进行思考，完成任务。共享中心服务对象分成内 部客户与外部客户，内部客户指的是各业务单位，外 部客户是指供应商及客户。 财务共享中心内部组织设置完全遵循了财务流 程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计 核算的所有内容；下辖总账部、应收部、应付部（对 外付款与员工报销）、资金支付课、系统部等部门。 设立系统支持与运营小组，主要负责理清优化流程。 在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重 要性，理顺并标准化流程，为后续稳定运行奠定了基 础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共 享中心的服务效率有了大幅提升，基本上满足了管理 效率提升的要求。
（经办） 整理纸质文档
（经办） 至指定地点（财务部） 扫描
（经办） 递交纸质文档
（扫描专员） 审核附件完整 性及扫描质量
（扫描专员） 退回文档并标 记删除
（扫描专员） 文档签收并确 认扫描件
工作切分和协作　
财务共享中心在上线前，对集团总部及成员单位 财务流程进行梳理，细化财务工作，统一规范了报销 请款流程，做到科目核算的标准化，在保证符合内控 的基础上适度简化并优化流程，对部分业务实行流程 再造，充分考虑实物文档流与信息流的分离。共享中 心与成员单位财务工作分工协作，共享中心负责费用 审核、制作凭证、付款、出具标准财务报表等工作； 成员单位财务负责开票、纳税申报、成本管控、档案 管理及协助共享中心单据传递等工作；双方通过加强 沟通，对可能影响共享服务水平的各种变更及时通知 对方。
业务流程设计
共享中心主要应用以下几个流程：应付账款、应 收账款、费用报销和资金管理。
（一）应付账款　通过SAP系统、银企互联系统 和供应商管理SRM系统的支持，实现高效共享服务流 程。采购流程结束后，共享中心接收供应商发票及业 务信息，依据公司财务制度规定审核支付申请，无误 后导入SAP系统完成账务处理；审核未通过的请款，将 信息反馈给相关部门。SAP系统的应付账款AP模块导 出符合付款条件的支付数据，然后通过银企互联CBS系 统来完成批量支付，支付完成后生成付款凭证。 （二）应收账款　借助于公司的合同管理模块， 销售人员通过提供应标合同获取订单，在系统中生成 订单，货物发出后达到收入确认条件时，SAP系统确 认收入并自动生成记账凭证。当客户通知已付款时， 共享中心检查银行的收款记录，确认收款后完成应收 账款科目的会计处理。对于收到的商业票据，根据公 司资金管理需求贴现或背书处理。定期与客户对账， 以便及时发现可能存在的问题。 （三）费用报销　基于OA办公软件与SAP系统 对接，报销人在报销平台“爱旺旺”中填写请款单， 同时可以链接该请款单的关联签呈或内联，并将原始 凭证通过人工扫描传递至共享中心。报销人完善报销 数据后，流程会提交相关的业务领导在线审批，领导 可用数字签名的方式在任何时间、任何地点登陆系统 进行审批事务的处理，完成后推送到共享中心审核。 共享中心依据公司财务制度进行审核，无误后账务处 理，通过银企互联系统直接将报销款定期汇至报销人 工资卡中。在此过程中报销人在系统中可以实时了解 请款单处理状态直至款项到账的全过程，增加了报销 请款工作的透明性。 （四）资金管理　集团采取“收支两条线”的资 金集中管理模式，各成员单位在集团总部开立结算账 户负责收款；资金支出管理方面，各单位按月、周上 报资金预估，划拨后依实际需求支付，各地账户设定 资金额度，超出部分周五下班前划入上海专户。通过 资金高度集中，减少了资金占用，闲置资金用来理 财，提高了资金的收益率。
（五）绩效考核　财务共享中心内部分工极度细 化，每个岗位目标趋于单一化，简单清晰，易于设计 质量评价指标。衡量共享中心的服务业绩及工作效率 的KPI指标，从定量和定性两个方面进行，主要包括审 核单据时效性、凭证处理及时性、凭证出错率、资金 调拨及时准确性、员工客户满意度等指标。
利　弊　
在财务共享服务模式下，业务流程和财务核算标准 化，业务人员和财务人员之间可能的联络被切断，单据 随机分派到独立的共享中心岗位审核，大大降低业务人 员与财务人员串通舞弊的可能性；所有的业务都是透明 的，任何一笔业务都可以通过共享中心查询，为企业的 查错以及杜绝舞弊提供了有力的支持。 财务共享服务将很多基本财务职能集中到SSC 后，由于基础业务被共享中心所替代，先前的人员编 制得以释放，上线后节约了1/3的人力成本；财务人员 开始从烦琐的基础业务中解脱出来，并向业务财务及 财务管理决策转型。 共享中心也有其不足，因财务单据和工作集中在 共享中心集中处理，财务人员因大量减少，每个财务 人员的工作强度和工作压力都在不断加大，而共享中 心强调的是财务服务流水线式的生产模式，每名员工 接触工作内容只是流程中的一个简单步骤，大量机械 式单调枯燥的重复劳动，易导致人员产生厌倦情绪， 积极性降低，从而离职率高。同时，财务与业务部门 的分隔，把分散的财务部门重新整合，缩减至统一中 心地点，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部 门间产生沟通问题，这点需要在后续交流渠道、频率 上设法改进。 旺旺财务共享中心今后还有很长的路需要去走， 也需要经历一个不断创新不断完善的过程，为企业的 持续健康发展贡献力量。