论职业年龄我与祖国改革开放四十年是 同龄人。我们这代人有幸全程参与并见证了 我国从贫穷落后到繁荣昌盛的这场伟大的历 史变革。作为长期在企业工作的一名会计人， 我深深体会到，四十年来的企业 “聚变”对会计 工作提出了一系列挑战。以中石油为例，第 一个聚变，是从国家部委变为了企业集团， 对会计理念、会计方法、会计人员素质提出 了挑战。第二个聚变，是从国内石油公司 变为国际能源公司，对会计工作如何适应 境外法律法规提出了挑战。第三个聚变， 是从国有独资公司变为国有控股的全球三 地上市公司，对会计人员如何满足境内外 资本市场及监管机构要求提出了挑战。第 四个聚变，是从专注油气上游业务向覆盖 油气全产业链业务的转变，对产业链价值 最大化的会计工作提出了挑战。第五个聚 变，是企业经济规模效益呈现几何级数的 增长，对会计人员如何管控风险提出了挑 战。中石油目前是中国企业在海外投资规 模最大、掌控资源最多的企业，企业综合实 力得到全面提升。 40年间，企业会计至少发生了5个方面 重大转变。一是会计业务日渐复杂。二是 会计准则日臻完善。三是会计工具日新月 异，由手工处理到分散处理、到集中处理、 到集成处理。四是会计职能日益提升。五 是会计信息服务对象日趋多元化。 以价值为核心的会计“蝶变”，催生了 企业“聚变” 。中石油会计改革创新始终以 价值为核心，主要在5个方面进行探索和实 践。一是构建现代企业管控体系，二是推 进开源节流降本增效工程，三是搭建六位 一体的管理会计体系，四是打造一流的财 会人才队伍，五是基于价值的财务转型。 在构建现代企业财务管控体系方面， 可以用“1+3+2+N”进行概括： 1是全面预 算管理； 3是3个集中，主要是体现在资金、 债务、会计核算机制； 2是2个平台，即打造 财务共享平台和金融控股平台； N是N统 一，即在资产、保险、税收、价格、资本、股权 等方面实现总部的统一管理。 在全面预算管理方面，逐步建立起总 部+专业公司+专业公司的三级预算管理体 系，形成了战略引领、价值导向、主地协同、 过 程管控的全面预算管控体系。目前，管理范 围延伸到每个区块、每套装置，基础财务数据 的工作量减少了1/3，大幅提高了会计信息的 质量和时效性，达到了国际先进水平。
三个集中，主要是在资金集中方面， 建 立了一共享、两集中、三授权的资金配置政 策机制，采取了收支两条线管理，地区公司 资金收入按日全额归集到总部，支出可以 日间透支、日终由总部逐级清算补平，实现 了资金的年预算、月计划、周控制、日安全， 全集团人民币资金集中度达到90%以上。 在境外资金归集方面，分别在北京、香港、 新加坡、迪拜组建了4套外汇现金池，实现 了各大币种的集中管理。在债务集中管理 方面，总部依托公司综合信用统一对外融 资，综合授信签约的银行有30多家，建立了 债务统借统还机制，内部实施了负息资金 市场化、差别化的资金配置政策。在境外 资金管理方面，实行了根据项目特点设计 安排贷款金额、币种、利率、期限及与汇率 挂钩的信用支持结构。 中石油打造全球财务共享平台，去年 启动了全球化智能型财务共享服务系统的 建设，计划用5年左右基本建成全球财务共 享系统，将包括从采购到付款、从销售到收 款、从核算到报告等的程序化会计业务全 部迁移到财务共享平台，预计可能减少27% 左右的人力，人工成本大幅降低，管理效率 和管理质量进一步提高。 打造金融控股平台。目前中石油拥有 10个金融牌照，是央企里金融牌照数量比 较多、种类比较全的金融控股平台公司。 N统一，包括在统一公司会计制度、统 一财务报告编制与披露、统一资产管理方 面，做了一些尝试，目前还比较协调。 中石油强力推行了开源节流降本增效 工程。从2014年3月到今年，实现创效超 过1400亿元。 牢固树立底线思维。面对油价持续深 度下跌，2016年向集团党组提出了在油价
低于40美元的情况下要有两道防线支持， 即整体不亏损和自由现金流必须为正。这 给很多工作带来了根本性改变。 着力强化低成本战略。中石油的各大 板块成本实现了硬下降，同时强力推行投 资项目全生命周期的评价管理制度。 加强业财融合，加强产融结合，从深耕 “五通三贷”产融产品线，再到形成“一圈一 链一平台”具有强烈实业色彩的综合金融 生态系统，在产融结合上探索了以产兴融、 以融促产、高效协同、稳健发展的路子。 搭建了“六位一体”的管理会计体系。 正在建立一系列价值导向和指标评价体 系，正在编制一本管理会计指导手册，正在 组织一支管理会计专业团队，正在形成一 系列有特色的管理会计工具方法、一套管 理会计组织实施机制，打造一个智能化管 理会计信息平台。 打造一流财会人才队伍。中石油对总 会计师队伍有5个角色定位：一是当好主要 领导的助手，二是当好班子其他成员的伙 伴，三是当好企业管家，四是当好出资人利 益守护者，五是当好财会队伍领路人。在 财务团队建设方面，提出塑造财务队伍的 新形象：打造阳光团队，强调坚守3条职业 底线，即法律纪律、风险和道德底线。 推进基于价值的财务转型，理出了10 个重点方向。一是从决策执行向决策支撑 转变，二是从价值核算向价值提升转变，三 是从指标预算向指标引领转变，四是从职 能管理向一体化协同管理转变，五是从工 业化思维向互联网思维转变，六是从分散 财务向共享财务转变，七是从集权管理向 分级授权管理转变，八是从传统财会向管 理会计转变，九是从事后监督向源头转变， 十是从单一专业知识向复合知识结构转变。