肖冰/文
民营企业应该多关注现金流量表
根据黑洞理论，当一个人进入不同 的空间，打开的就是另外一个维度。 CFO要想实现从“F到E”的完美蜕变， 也需要有大格局和不同的视角。 历经10年，他以信息化为切入点和 抓手， 从CFO到CEO一步一个脚印地推 动着财务工作变革和转型，夯实了企业运 营管理基础， 促进了企业绩效稳健增长， 也实现了自己职业生涯的“一横”跨越 ——他就是正泰集团轮值总裁王国荣。 CFO的战略财务视角
结合自己10年来的成长史，王国荣 向记者讲述了如何从一个优秀的CFO成 功地填上 “一横” 的 “传奇” 。 先弄清楚不同，才能实现“大同”。 因此，作为CFO，要明白CFO和CEO的 视角和关注点不同在哪里。王国荣认 为，CFO作为企业经营运作中最核心的 岗位之一，承担着投融资把控、战略决 策、经营监督管理等越来越多的重要职 能。CFO要运用战略财务视角推动财 务管理体系建设，实行财务管控与资本 运营两手抓策略。 “从财务管控角度，我认为CFO要 以资产高度安全、现金流充足、资产高增 值、运营高利润和把握新产业为财务管 理总体目标，强化内部控制与管理会计 建设。”王国荣表示，内部控制作为企业 生产经营活动自我调节和自我制约的内 在机制，处于企业中枢神经系统的重要 位置。正泰电器自2011年开始，主动开 展内部控制规范建设试点工作，在2017 年浙江内控30强上市公司排行榜中， 与滨江集团、海康威视名列内部控制前 三强。
此外，正泰电器2016年作为浙江省 管理会计试点单位之一，应用全面预算 管理、成本管理、绩效管理等管理会计 工具和方法，从成本管理、预算管理等 方面推进公司全价值流精益管理会计 体系建设。 “从资本运作角度，我认为，在新金 融时代下，一个优秀的CFO还必须懂资 本运营，善于利用资本的力量，为企业创 造更多价值。”王国荣介绍说，为有效抓 住战略机遇和制高点，他作为并购工作 主要负责人员，围绕集团“发、输、变、储、 配、用”电产业链，按照“正泰2025智慧 能效管理——一云两网”的战略，在原有 低压电器为主的产业结构基础上，展开 了一系列的产业整合、收购兼并工作， 先 后完成建筑电器、仪器仪表、自动化、传 感器、新材料、光伏、锂电池等业务和行 业10数家公司优质资产收购、兼并工作。 为有效协同资本市场运作，在严守 “现金流” 和“资产负债率”两条安全底线 的同时，在传统融资方式的基础上，王国 荣领导团队加快了融资创新工作，灵活 运用债务融资工具，开展供应链金融等 业务，为集团产业发展与生产运营提供 有效发展资金保障。近3年，正泰集团 共融资100亿元；2016年债券最低发行 利率仅2.95%，年降低总成本7000多万 元。同时，公司的间接、直接融资比例也 发生根本变化，优化债务结构取得显著 成效。目前，正泰集团直接融资比例已 超过间接融资，达到52%。 CEO需拥有全局战略视角
“当我们是CFO的时候，财务战略
思维、财务管控能力、内部风险控制是关 注点。”王国荣认为，当你成为公司的 CEO，需要拥有全局战略视角，要全面、 系统、前瞻性地看公司经营与发展，能够 从整体上把控企业发展的趋势和规律。 在担任CEO过程中，王国荣以战略 目标为导向、市值管理为总纲、客户需求 为中心，以产品技术创新、营销服务模式 创新、管理理念方式创新为抓手，持续提 升经营管理能力和水平，坚定不移走质 量效益型道路，不折不扣地全面落实好 各项年度量化指标。 在经营管理团队共同努力下，2018 年，正泰集团经营业绩实现了高速增长 ——截至3季度，上市公司正泰电器实现 营业收入191 亿元，同比增长20% ，归属 母公司净利 28 亿元，同比增长42%；公 司盈利能力不断提升；现金流安全稳健。 “总而言之，CFO担任支持角色， CEO担任驱动角色。CFO要善于管理 分析，擅于告诉别人能做什么，而CEO 则是站在制高层面制定规则，告诉别人 该做什么。”王国荣称。 晋升CEO的四大素质
一个CFO应该具备怎样的素质，才 有可能晋升为CEO？ 王国荣认为，面对新的形势、新的任 务、新的变化，CFO首先要拥有变革创 新能力，才能更好地适应社会的发展。 正泰电器曾经是以充分放权的自主 经营管理方式为主，同样财务部门的职能 也是以分权到各个制造部的管理模式运 行。这种自主式的方式在公司发展之初 发挥了较大的作用，但随着公司业务规模 的扩大，以及市场占有率的逐步提升， 原 有分权管理的缺陷和弊病也逐步显现。 在得到公司高层领导的支持下，王 国荣开始主导财务管理的机制变革和组 织架构的优化，形成以法人体财务直接 管理为主、职能线财务支持服务为辅、日 常事务区域统筹协调的“三位一体”财务 工作管控机制。目前，财务在此基础上
进一步构建财务共享架构体系。这一系 列的调整，有效集成和整合了公司的财 务资源，提高了财务信息质量，提升了财 务管理能力，促进了财务决策支持能力 的增强，形成了完整高效的财务体系。 其次是新技术掌控力。当今时代， 大数据、云计算、物联网、区块链、人工智 能、能源路由器等高新技术层出不穷， CFO只有更好地拥抱新技术、融入新技 术，才能顺势而为、乘势而上。 从2008年加入正泰开始，王国荣主 管财务部，分管战略管理部、证券部和信 息化部。从一开始职责分工，他就跟董 事长南存辉提出，财务部和信息化部必 须统一管理，财务工作的提升变革必定 需要借助信息化的平台。在他的带领 下，通过10多年坚持不懈的努力和持续 的投入，集团公司已建成了以思爱普 （SAP）为核心运营系统的涉及产品全生 命周期协同设计与制造管理、支持协同 商务的供应链管理、内部工作协同管理、 决策支持与知识资源管理的完整的信息 化管理体系。高速运转的信息化系统， 提升了正泰的财务分析效率，也为公司 各类重大决策提供了有力的依据。 再其次是打开“新空间”能力。正泰 的30多年发展就是在事业发展的过程 中不断发现新的空间，从中找到新的创 造价值的机会，同时，积极融入其中的王 国荣也实现了自己的跨越。在参与阳光 项目做路演材料的时候，他提出以智慧 能源开发活动为主轴，将整个阳光项目 和正泰电器进行结合，以能源的开发和 应用作为将来企业盈利手段，以此打开 新能源“新空间” 。这一设想得到了董事 长的肯定。2016年，通过重大资产重组 项目，合并集团子公司正泰新能源，将光 伏资产注入上市公司，正泰进一步延伸 低压电器的产业链，内生+外延成长持 续助力业绩增长，经济效益明显。 最后是具备强烈的目标导向和结果 导向意识。王国荣介绍说，为有效落实 战略目标，合理配置各项资源，正泰以战 略管理体系为指导，构建了目标、预算、 绩效“三位一体”全员、全面、全程的预算 管控体系，通过“既重过程、又重结果” 的 “目标导向与工具应用”双重多元化机 制，实现了企业整体绩效持续有效提 升。2017年，集团核心企业正泰电器营 业收入、利润总额、净利润和资产总额、 净资产额比2008年分别增长了270%、 303%、326%和625%、378%。
正泰集团轮值总裁王国荣： 大格局和战略视角成就CFO “一横”的跨越
当前，民营企业营收、利润双降， 中央及时出台了多项扶持措施。笔者认 为，在大环境向好的局面下，每个企业家 所能做的就是敬畏周期、关注现金流、及 时做好股权融资，适应环境活下去。
要多看现金流量表
一个成功的企业家往往是极端的乐 观主义者，也是极端的悲观主义者。不 是极端的乐观主义者不可能选择创业， 如果不是保守主义者，这个企业活不长 久。所谓保守主义，笔者觉得可以说包 括以下几个方面。 一是很多出现资金链断裂的企业， 往往杠杆太大，面临很多风险，但这些企 业家心态都是埋怨——怨政府、社会、怨 各个方面。企业家要反思，借钱是要还 的，但有很多企业却没有想着要还钱的 事。借钱是有成本的，借的时候没有想 到大的“风浪”吹过来的时候，会把企业 弄到万劫不复的地步。企业家在负债和 杠杆方面一定要谨慎，特别是要小心短 贷长投，还有卷入一些民间的借贷是最 危险的。 二是现金流。2008年的时候，有美
国的风投给他们的企业写了一封信，说 “你的现金比你妈妈还重要” 。当时我们 很震撼，中国的企业没有这个概念。国 内很多企业的报表利润很高，但是它突 然之间就完蛋了，因为现金流断啦。所 以，企业家每天应该要多看现金流量表， 再看损益表。利润高低并没有生死存亡 的风险，但是现金流出问题了你就可能 有死亡的风险。 一个企业融了几亿元的钱，但是半 年就崩盘了。这个企业家每天都关注业 务，但没有看现金流，一夜之间就完蛋 了。现金流不好的时候，很多订单、业务 宁愿不接，目的就是为了活下去。 三是切忌多元化发展，特别是盲目 的、不相关的多元化。盲目多元化会导 致你毁灭性的风险。在经济高涨的时 候，做得不好可以收回来。在这个时 候，你的不切实际的多元化布局就可 能把你拖死了。企业家应该聚焦你的 主业务，具有核心竞争力的业务才能 保证企业的安全。
敬畏周期“剩”者为王
统计数据显示，民营企业今年收入 同比下降 20%多，利润也下降 20%左 右。国有企业的数字还比较漂亮，但是
民营企业确实比较困难。 造成这种困境的原因很多，企业家 只能够改变自己，适应环境。要么就是 适应环境，要么就是离开这个环境，要么 就是死路一条，没有另外的路可以选 择。既然大家选择不离开这个环境，选 择扎根这片土地，把企业继续干下去， 我 们就要选择适应环境。 中国的企业要树立一种“敬畏周期” 的意识。国内的大部分企业家没有周期 的意识，也没有周期的基本概念。因为 过往中国过着比较长时间的好日子，一 直在高速发展，没有经历过真正的周期 性的波动考验，过往十几年好几次的波 动，政府用强有力的手拉起来了。进入 2018年，周期考验开始来了。 所有伟大的企业家都有一个共同的 特质，就是危机意识特别强。包括华为 的任正非，他每天思考的是如何面对失 败而不是成功。所以他写《华为的冬 天》。比尔·盖茨说微软距离破产只有 18个月。万科账面上有1000多亿的现 金，但万科最高的目标是活下去。 企业家要敬畏周期，更要感谢周期， 要感谢这种变化。正是通过这种周期性 的波动，才会淘汰掉很多不合格的对 手，让行业的秩序比以前更好，让头部效 应更明显。
对于面向真正创新的价值投资，市 场永远是春天。作为坚持价值投资的投 资人需要抓住这个机会，在这个特殊的 时间窗口，多抓住几个明星项目，渡过寒 冬， “剩”者为王。
危机孕育伟大
危机往往是孕育伟大企业的最好时 机。往往在经济形势不好的时候会产生 一些非常优秀的公司——行业不好的时 候大家都想着升级、转型、不用政府、不 用专家教授讲，企业都会自发去做。 在经济形势不好时，企业应该做好 3件大事。 一是股权融资的事要抓紧，不要太 在意估值，拿了钱为主，赶紧多备“粮 草” 。另外节奏要掌握好，不要等没钱了 再去找投资。二是加大创新的投入，即 便企业要裁员，最后一个裁的也应该是 核心研发部门的人，他们是企业最宝贵 的财富，一定要咬牙保在最后，哪怕节衣 缩食也要把他留下来。三是进行组织再 造。以前是高速增长的组织状况，现在 放慢以后应该是一个什么组织，是不是 很多层级要做调整？最近腾讯公司也在 做调整，中小企业也应该灵活地调整， 更 多地适应市场的变化。