全面预算是管理会计领域的一个重要内容。本 案例以万向集团的全面预算制度以及实施程序等为 研究对象，通过访谈、实地考察等方法，前后陆续 耗时四个月，完成案例研究，以期能够对企业全面 预算管理提供有益的帮助。
一、全面预算管理体系的基本框架
全面预算管理作为管理会计的一个重要分支， 是一种兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合 贯彻企业经营战略的管理机制。 全面预算管理的“全面”包括了三个方面的含 义：全员、全额、全过程。这是全面预算管理的本 质特征。 1．全面预算编制的方法 一般来说，全面预算的编制可以采用自上而下 法、自下而上法以及上下结合法这三种方法，其中 上下结合法的编制方法在企业中的应用相对较多。 2．全面预算编制的依据 全面预算编制的依据是根据企业对生产、销售、 筹资、投资、分配等活动形成的决策方案，并通过企 业财务报表，由一整套用来反映企业计划期内预期的 经济活动及其成果的财务报表和附表构成，从而制定 出企业在一定期间对资源分配的计划安排。 3．全面预算编制的内容 全面预算编制的内容一般包括业务预算、财务 预算、资本预算三部分。业务预算是与企业日常经 营活动直接相关，并具有实质经济活动的预算；资 本预算是指企业在预算期内非经常发生的、涉及长 期投资性质的一次性业务预算；财务预算是指在预算期内与企业财务状况、经营成果等有关的各种预算。 4．全面预算控制的方法 全面预算控制是指依据企业已经制定好的行动 标准或计划对业绩进行监督和评价，目的在于企业 能够在形成不利局面之前就能迅速采取有效的补救 行动，从而防止巨大损失的出现。换言之，全面预 算控制就是指企业在执行过程中要对编制好的预算 严密监控，严格按照预算的标准来确保收入项目能 够完成预算计划的前提下，支出项目能够被控制在 预算范围以内。 5．全面预算审计 全面预算审计即通过差异分析对产生的差异进 行分析、找出原因。需要指出的是，无论是有利因素 还是不利因素，都应该仔细分析问题的来源和形成过 程，找出管理过程中的优势和不足之处，并以此总结 经验教训，为以后能够更好地开展工作做铺垫。 6．全面预算考评 全面预算考评应以预算目标为考评标准，针对 企业各级预算的执行主体，以预算完成状况为考评 核心，通过对预算的实际执行情况与预算目标之间 作出比较，进而确定差异，再进一步弄清产生差异 的具体原因，从而能够量化评价各级责任单位和个 人的工作业绩，并辅之以合适的激励制度，使企业 利益与责任单位以及个人的工作业绩紧密相关，从 而充分调动部门和个人的工作积极性，促进企业整 体效益的提高。
二、案例研究
万向集团始终坚持“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的指导思想，紧 紧抓住资金、成本两个管理中心环节，追求综合效 益的最优化。近年来，通过对全面预算的不断探索 和实践，保证了企业资金的有序控制，为企业持续 发展提供了可靠保证。 （一）万向集团全面预算管理的基本框架 1．财务预算管理的组织机构及其职能 万向集团规定，集团的全面预算的责任人是集 团财务总监。公司成立财务预算领导小组，由助理 总经理担任组长，财务部经理担任副组长，各部门 负责人为小组成员。同时成立财务预算工作小组， 负责财务预算的制定和日常管理具体事宜，并对财 务预算领导小组负责。工作小组由财务部经理担任 组长，财务部人员为小组成员。 财务部根据公司要求拟订财务预算的目标、政 策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、 平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决 财务预算编制和执行中的问题，分析财务预算与实 际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建 议，督促各部门按时完成财务预算目标。 各部门具体负责本单位业务涉及的财务预算的编 制、执行、分析、控制等工作，并配合财务部做好公 司整体预算的工作。各部门经理（主管）及财务部经 理对本单位财务预算执行结果承担直接责任。 2．授权批准制度 集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚 持从集团实际出发，实事求是、科学合理地确定各 项技术经济指标，并对预算编制的原则、编制程 序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明 确的规定。 （二）预算管理的内容 万向集团根据《集团财务预算管理制度》规 定，财务预算的编制应当按照先业务预算、资本预 算、资金预算，后财务预算的流程进行，并按照各 执行部门所承担经济业务的类型及其责任权限， 编制不同形式的财务预算。财务预算的主要内容包 括：业务预算，收入预算，成本费用预算，人工成 本的测算，劳务成本的测算，其他直接费用的测
算，期间费用预算，营业外收支预算，固定资产投 资预算，资金预算，资产负债预算，损益预算等。 同时，万向集团结合自身的实际需要，制定规范的 财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口 径，要求各部门认真填报。 （三）财务预算的编制程序 万向集团的财务预算编制程序为： 1．下达任务：财务部于每年10月初向公司各部 门下发上报下一年度的财务预算通知和编报要求。 2．编制上报：各部门应当结合通知要求、本 年度的实际情况和下一年度的特殊变动来确定其下 一年度的财务预算指标，并于每年10月15日前将各 项计划以及有关材料上报财务部。 3．客服部根据各作业板块（包括运输、仓 储、办事处）的经营情况、市场开拓情况制定下一 年度各板块收入预算。 4．调度部根据运输营运情况，编制下一年度 短途外请车支出的预算。 5．各作业部门（包括小车队、仓库、装卸、 返工部、各办事处）根据本部门设备使用情况及下 一年度的营运计划，参照本年度实际发生额编制下 一年度本部门日常发生的成本费用。 6．保险部负责制定公司财产保险及车辆事故 损失费的预算。 7．行政部负责编制下一年度公司人工成本 （包括作业部、办事处、机关人员的工资，社会 保险，临时用工劳务费等），以及机关部门日常 发生的修理费、办公费、差旅费、电话费、会议 费、低值易耗品、劳动保护费、水电费、房租费 等费用预算。同时负责编制公司办公设备购置、 更新的预算。 8．财务部负责编制折旧费、四税、审计费、 财务费用等预算。 9．总经理办负责编制购置运输设备及投资项 目的预算。 10．审查平衡：财务部根据各部门上报的财务 预算方案进行审查汇总。在审查、平衡过程中，财 务部应当进行充分协调，发现问题提出初步调整意见，并反馈给有关部门予以修正。 11．审议批准：财务部在各有关部门修正调整 的基础上，编制公司财务预算方案，上报公司财务 预算领导小组讨论、审定。对于不符合公司发展战 略或者财务预算目标的事项，应当责成有关部门进 一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，财务部 正式编制公司年度财务预算草案，提交公司执行官 审议批准。 12．下达执行：财务部将审定后的财务预算下 达各部门执行。 万向集团对于月度预算的编制程序要求如下： （1）客服部应在每月25日前向财务部上报下 月经营收入预算。 （2）调度部应在每月25日前向财务部上报下 月短途外请车支出的预算。 （3）各作业部门（包括小车队、仓库、装卸、 返工部、各办事处）应在每月25日前向财务部上报下 月本部门日常发生的成本费用，包括：日常维修和大 修理费用、燃料费、运输费（包括养路费、营运证 费、年票费、年审费、路桥保管费、车船使用税）、 外请车费用以及办公费、电话费、租赁费、跟车费、 劳动保护费、水电费等支出预算。 （4）保险部应在每月25日前向财务部上报下 月公司财产保险及车辆事故损失费的预算。 （5）行政部应在每月25日前向财务部上报 下月工资（包括作业部、办事处、机关人员的工 资）、劳动保护费、临时用工劳务费、办公费、差 旅费、电话费、会议费、低值易耗品等费用计划。 （6）总经理办应在每月25日前向财务部上报 下月重大项目开支预算。 （7）财务部编制月度预算，经公司执行官批 准后在月底最后一天下达。已经正式下达执行的财 务预算，一般不予调整，但是由于市场环境、经营 条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算编 制的基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产 生重大偏差的，经公司财务预算领导小组审核后报公 司执行官批准方可进行调整。调整财务预算应当先由 归口管理部门向财务部提出书面申请，经审核后编制
年度财务预算调整方案，提交公司财务预算领导小组 审定后上报公司执行官批准，然后下达执行。 （四）财务预算的执行与控制 各部门必须将财务预算指标层层分解，从横向 和纵向落实到内部各板块、各环节和各岗位，形成 全方位的财务预算执行责任体系。同时将年度预算 细分为月度预算，以分期预算控制确保年度财务预 算目标的实现。 （五）财务预算的分析与考核 1．财务部全面掌握财务预算的执行情况，研 究、落实、解决财务预算执行中存在问题的政策措 施，并通过公司经济活动分析会对财务预算的执行 进行分析。 2．总经理办以年度财务预算为基础和依据， 制定和下达各部门年度关键绩效考核指标，并严格 按照公司绩效管理相关考核办法执行，以保证公司 年度财务预算的严格执行和公司年度经营目标的顺 利实现。 3．对年度内因财务预算调整而导致关键绩效 指标发生变化的部门，总经理应根据财务部对其财 务预算的调整意见相应调整其关键绩效指标，报经 公司执行官审定后重新下达指标。 4．各部门要对其上报的财务预算准确性负 责，以确保公司的预算安排，除特殊原因外，各部 门上报的预算与实际误差率不得超过10％，并将预 算的准确性纳入年度经济奖惩考核范围之中。 （六）总预算与分项预算之间的平衡 1．平衡工作的重点 集团生产预算确定的产品生产量、品种、规格 与分项预算中的具体产品生产量、品种、规格之间 的平衡；集团总预算的资源配置安排与分项预算中 预计资源需要之间的平衡；总预算中的技术经济指 标预算与分项预算中预计可达到的技术经济指标之 间的平衡。 2．预算指标与经济责任制指标之间的综合平衡 万向集团实行产销分离的经营管理体制，即生 产厂只负责产品的生产，不负责产品的销售，产品 由集团营销部门集中销售。因此，在损益预算中预算指标与经济责任制指标之间的不平衡，主要是产 品销售成本与目标成本之间的不平衡。 万向集团在实践中已把预算管理与经济责任制 管理结合起来。预算管理强调综合经济效益最大化 而采取全面控制手段；经济责任制则强调目标管 理，其具体控制手段是采用责任会计的一整套技术 方法。虽然两者的管理侧重点及控制手段都有所 不同，但两者在责任预算编制中的最大区别主要是 计价方式不同。预算管理中采用预计的实际价格计 量；经济责任制中的目标成本则是根据产品生产流 转的特点，为尽快反映成本信息而采用计划价格计 量。两者要达到平衡，就要将目标成本按一定的方 法调整为预算管理中的实际成本。若调整后未达到 预算管理的要求，则需要认真分析产生差异的原 因，然后与相关的预算责任单位进一步沟通，对目 标成本指标作出调整，使预算指标与经济责任制指 标达到相对平衡。 3．现金流量预算项目之间的综合平衡 现金流量预算各项目之间的平衡，主要是处理 好现金流入总量与现金流出总量之间的平衡关系。 （1）现金流入总量的控制重点是产品销售收 入货款回笼总额。由于公司坚持款到发货的营销策 略，以有效地降低应收账款，保证货款的及时回 笼，因此公司要求营销部门销售货款回笼率达到 100％来平衡现金流入总量，其计算公式如下： 销售回笼现金总额＝产品销售收入总额×（1+ 增值税率） （2）当年现金流出总量与现金流入总量之间 的平衡，采用“量入为出，确保重点，略有节余” 的原则，主要解决物资采购所需资金与预计可支付 现金总量之间的平衡、投资项目所需资金与预计可 支付现金总量之间的平衡、税金及职工工资福利预 计需支付现金总量等。上述重点项目的年度预计现 金流出总量要根据公司年度预计现金流入总量进行 综合平衡来确定，以保证公司对现金流量的统筹安 排、有效控制。 （七）控制手段和形式 预算既是决策的具体化，又是控制生产经营活
动的依据。在预算实施过程中，管理的重心转入预 算控制。按企业组织结构和经营管理特点划分责任 中心，并制定不同的控制手段和形式是预算控制的 前提条件。 （八）指标控制保证体系 万向集团实行“统一领导，分级管理”的内部 管理体制，预算管理与经济责任制的指标结合在一 起，编制程序与指标分解程序也取得了一致。公司 内部形成了“厂部—职能科室—车间—班组（或个 人）”的指标分解体系，建立了“个人保班组，班 组保车间，车间保厂部，厂部保公司”的自下而上 逐级的指标控制保证体系。 （九）预算的调整 为了不影响预算管理的严肃性和权威性，集团 强调预算调整除严格执行预算管理制度的有关规定 及自下而上逐级上报审批的程序外，原则上不对集 团年度经营总目标作出调整，只对分项预算中不适 应市场需求而影响集团总目标实现的部分进行调 整。预算调整的方法，集团一般采用动态调整法。 具体采用何种方法，则视实际情况而定。 （十）现金流量的集中控制 随着企业内部体制改革的深入，传统的资金管 理模式已限制了资金管理向深层次发展。万向集团 实行全面预算管理后，资金集中管理模式已转化为 以现金流量控制为核心的集中管理模式，促使资 金管理的目标更加明确，措施更加有效，资金的 调控能力更强。具体方法是：由全面预算确定现金 流量年度控制总额，通过指标分解确定各责任中心 的现金流量，实行年度总额控制；根据集团生产经 营的实际情况，进行月度现金流量的总体平衡，核 定各责任中心月度总额控制指标；将各责任中心的 现金流量月度控制指标通过资金结算中心实行按日 控制，对超过月度控制目标的，除影响公司产品质 量、环保或生产经营而急需的技术改造等例外情况 外，一律停止对外支付。 （十一）信息反馈系统和预算的动态控制 万向集团通过建立有效的信息反馈系统，将预 算实施过程中的有关信息及时反馈传递到预算控制中心 。预算信息的反馈是通过定期（或不定期）的 业绩报告实行的。 （十二）预算管理的信息平台 万向集团信息化工程，主体工程已建成并验收 通过， 拟建成包括ERP物流信息管理系统、财务管 理信息系统、人力资源管理信息系统、质量管理信 息系统、OA系统等配套工程，加上已经在运用的 CMIS信息管理系统，组成万向集团计算机网络管理 信息系统，实现管理手段的现代化。
三、研究结论
万向集团的全面预算管理从制度设计到实施以 及绩效评价都是合理有效的，能够起到控制成本、 降低费用的作用、将资源使用效率发挥到最大化。 总结如下： 1．全面预算管理促使经营管理观念的创新，提 升了公司核心竞争力和整体管理水平 坚持从实际出发，以市场为导向，以管理创新 为动力，以提高综合经济效益为中心，把战略、质 量、技术、成本、资金、投资、资源、服务和环境 等一并纳入预算管理，建立以整体效益最优化为原 则的预算管理体系。成本考核方式实行了由“成本 否决方式”向“激励机制方式”的转变，并在实践 中使两者既相辅相成，又相互制约。以现金流量为 控制核心，实现由“内部银行结算体制”向“资金 结算中心结算体制”转变，强化了资金管理。实 施重大决策集体研究审批和授权批准制度，保证了 预算管理的权威性和严肃性。同时，公司通过实施 “竞争上岗，减员增效”等措施，降低人工成本， 实现生产要素的优化组合，确保公司连续几年来保 持健康、快速、稳定的发展。 2．全面预算管理促使资金管理向纵深层次发展 万向集团实施全面预算管理后，在资金管理上 突出现金流量指标，拓展了资金管理的内涵，带来 了资金管理观念的重大创新。集团通过现金流量预 算的编制，对生产经营活动中的现金流入、现金流 出、现金结余和现金短缺进行全面系统的分析和研
究，结合预期的实际情况进行综合平衡、统一调 度，并按照“量入而出、确保重点”的原则合理安 排资金使用。 3．全面预算管理与经济责任制有机结合，促进 成本管理方式不断创新 成本和资金是企业经营管理的永恒课题，也是 全面预算管理的关键控制点。万向集团在管理实践 中不断探索加强资金耗费控制的新途径，实施低成 本战略，完善了科学合理地制定目标成本、以经 济责任制及相应的技术和管理为手段将指标分解 落实、开展班组经济核算和对成本完成情况的分析 考核等一整套具有自身特点、行之有效的成本控制 模式。在建立、健全、规范成本管理基础工作的同 时，实施成本的动态管理，其创新思路主要表现在 以下两方面。 （1）成本管理与战略管理相结合。集团把成 本管理提到战略管理的高度，着眼于市场导向和全 面提高企业核心竞争力，把提高实物质量和成本管 理方式的创新作为集团管理和决策的重心。在具体 操作中，通过编制棋盘式平衡表，按照集团经营管 理的特点和管理要求，运用系统工程的原理，把指 标分解落实到各部门、各单位。成本管理的任务， 不仅仅局限于产品制造成本的控制，而且延伸到设 计成本、采购成本、资金成本、投资成本及各项费 用的控制，在全集团形成了纵向到底、横向到边、 立体交叉的成本控制体系。 （2）成本管理与目标创新相结合。万向集团 用市场竞争机制来激发企业内部的发展因素，即成 本管理的目标要向国内外先进学习，瞄准同行业一 流水平，深入对标挖潜，拓展降成本渠道。从集团 实际出发，选定先进目标，公司领导亲自带队赴 先进企业学习，进行成本对标，找出存在差距的原 因，确定学先进、降成本的目标。积极实施信息化 管理，优化成本控制模式，对成本实施全方位、全 过程的实时控制，从而使每个岗位、每个职工以及 财务部门都通过信息网络直接参与生产过程的成本 控制，适时掌握产品生产和各项消耗情况，及时纠 正出现的偏差，有效地控制成本。