孙婷婷

一、管理会计在金融控股集团 实施现状

1.缺乏协同效应 当前，我国金融控股集团业务较为广泛，主要包括银行、保险以及证券等多个行业。金融控股集团主要负责人员管理资本分配等决策工作，子公司主要工作为经营产品。由于管理模式没有明确规定，导致金融控股集团与子公司之间缺乏协同关系，严重降低了金融控股集团的整体运营效果。
2.管理会计模式有待进一步改善 金融行业与其他行业有着一定的区别，大部分金融控股集团仅在某项战略中运用管理会计，这样会严重影响企业战略管理的全面性与系统性。另外，管理会计方式仅存在于财务信息相关的业绩考核中，导致其在企业整体运营中难以发挥作用。
3.金融控股集团缺乏应对风险的能 力当前，金融控股集团业务种类较为繁琐，不仅需要面对利率风险和信用风险在内的金融业务不确定性，同时还需要面对治理风险等企业层面的不确定性。金融控股集团风险管理制度没有从整体角度全面且系统地对风险进行控制，更多的是从财务与法律角度进行相关风险管理。因此，金融控股集团在构建完善且健全的风险管理制度以及提升风险管理能力方面还有待加强。

二、金融控股集团管理会计建 设途径
1.将坚持对集团有效管控作为管理 会计建设的重点金融控股集团在实现高效管控过程中，管理会计建设需要达成以下几点目标：首先，需要不断扩大决策信息来源，保障财务、资金以及管理等内部对接信息的规范化、合理化，进一步实现集团战略纵向传递；其次，要 加强集团的协同效应，依照收益情况对资本投资组合进行科学调整，充分优化多项资源配置；最后 ，需 要 提升风险管理水平，管理会计需要成为价值管理信息获取的主要工具，进而保障信息的安全性、可靠性和及时性，使金融控股集团整体管理能力全面提升。
2.构建以“T型”集团化管理会计平 台为核心的架构由于金融控股集团子公司业务的多样化，管理会计也需要多样化实施。集团需要按照整体规划、因势利导的原则，来 构建“T型”管理会计平台，主要步骤为： 首先，需要对管理会计系统进行全面设计，同时还需要对传统管理会计多项模块进行优化建设，构建母公司管理会计框架与基础数据。其次，选择管理会计中的实际应用工作，进行集团化推广。例如，集团化推进预算与绩效的应用，进一步将母公司管理会计架构与数据范围拓宽至集团，同 时 配 合 相 关 监 管要求，充分实现对金融控股集团的动态管理。最后，随着集团管理要求的逐步提高，以及数据细化程度的不断提升，对子公司实际情况进行拓展，让其形成适合业态模式和管理需求的管理会计应用模式。以预算管理模块的集团化推广方式为例，对于子公司不同业态与发展阶段等情况，运 用 差异化的定制方式，以 满足多元化的应用需求。其一，差异化的业态划分。将现有子公司业务划分为多项业态，根据相关业态特色进行预算管理。其二，个 性 化 的 数据处理。运用各个子公司实际数据与年度预算进行融合，以便为来年预算编制提供参考，保障预算编制的科学性与合理性；另外，将预算编制细化到每一季度，并且与集团预算编制保持统一，提升管理的精确程度。其三，规范化的指标体系。集团与子公司应用同套指标，以此来加强子公司决策的对比分析。

3.以建设高效迅捷的管理会计信息 系统为重点随着信息技术与大数据的快速发展，管理会计精细化管理数据瓶颈得到了全面突破，为创新发展提供了有利条件。所以，推动管理会计走向模型化与数字化，从大量的数据中选择有效的信息数据，提升经营管理与决策能力是当前金融控股集团开展管理会计建设的重点内容。金融控股集团在集团化建设过程中，需要充分运用大数据信息技术，同 时 ，完 善管理会计平台。利用优质的信息系统作为支撑，进一步实现业务、财务以及管理系统的原始信息采集，以项目数据为基本，通过构建收入分成和成本分摊等模式，实现对机构、产品以及项目等盈利性测量。另外，针对不同层级以及专业职能特点，以 客户需求为主要导向，打破以往传统的数据报告方式，进一步实现不同维度数据划分和个性化定制功能，构建多维度可视化平台。

三、金融控股集团管理会计的特色应用与实施要 点

1.强化集团化管理会计特色应用 其一，金融控股集团管理会计信息系统需要保障模块齐全且功能强大，以 便 为集团化管控提供有效支撑，主要应用价值体现为以下几个方面： （1）支 持信息披露，通过全面实现产品要素 核算，为 对外报告提供科学依据； （2）提升定价能力，用历史数据 计量多种业务的成本收益率，为产品定价提供合理参考； （3）优 化资源配置， 对集团资产结构进行深入剖析，引导分支机构科学配置资源方向； （4）充分实现前瞻性预测，积极探索存量资产利 息规律， 科学预测集团未来的现金流量。管理会计的运用需要渗入到集团多项业务管理中，同时考虑收入分成与成本分摊等因素，利用报告数据融合预算管理与绩效管理的思路，全面支持全产品、 全收入以及全成本的核算模式。其二，金融控股集团应用管理会计体系要充分实现闭环管理，及 时 反馈，进 而 为集团决策提供重要参考依据。管理会计不仅需要在各项业务领域中发挥作用，还需要相互协作，互相传导。 （1）构建以绩效考核、全面预算、资本管理三项模块为重点的 闭环管理体系。集团资本配置属于预算编制的重点依据，企业应利用资本和预算指标体系对管理会计进行科学引导，另外，将预算资本计量结果反馈给绩效考核部门，为集团整体资源分配提 供支持。（2）形成盈利分析、资金定价以及资产负债管理三项模 块为核心的闭环反馈机制。通过集团盈利分析为资金定价提供依据，用资金定价引导集团科学调整业务结构。

2.明确集团化管理会计实施的关键 首先，就是不拘泥于形式， 做到实事求是。管理会计与财务会计相比较，有 着 一定的灵活性。当前我国金融控股集团对管理会计的应用还处于起步阶段，集团在选择适合自身发展的管理会计过程中，需要大胆创新，积极探索符合自身实际情况的管理会计体系。其次，就是全员参与，团 队 协作。管理会计建设是一项综合性较强的系统工程，各项数据的收集、整理以及部门之间的 协调运作需要全员参与。 作者单位院浙江省金融控股有限公司