G公司是一家注册在香港的民营企 业，主营业务是集装箱贸易和租赁，年销 售额在2000万美元左右。它的业务模式 就是通过向国内的大型集装箱生产厂商 集中下订单，以批发价格获得高质量的集 装箱，并以零售方式销往欧洲、北美洲和 拉丁美洲等市场。 从2011年起，全球航运业遇到了巨 大的挑战，国际金融危机给航运业带来的 滞后影响逐步显现，被称作航运业风向标 的波罗的海指数大幅下挫， G公司的经营 也因此遇到困难。
现金流捉襟见肘
相对于市场上诸多中小竞争者而 言， G公司的竞争优势在于低成本采购 和其稳步发展的海外市场开发。一方 面， G公司拥有一定的资金优势，在这个 重资本投入的行业中，能够直接和生产 厂商维持良好的合作关系，集中下订单 生产，降低了单位成本。另一方面，它在 美国和欧洲设立了5家合营企业，以开 拓当地市场。在5家合营企业中， G公司 占股60%，当地股东及管理层占股40%。 这些海外股东和管理层都是拥有20年以 上行业经验，对当地市场和客户非常熟 悉的本土人士。 G公司作为这些合营公司的最大供 应商，提供相对宽松的信用政策，给予各 方面的资金支持，帮助它们开拓当地市 场。此外，这些合营企业的管理层对公司 日常管理具有很大的决策权，集团内并没 有很多规范化的内控政策来对这些合营 企业进行统一管理。 在航运业低迷的大背景下， G公司也 未能幸免，遇到了各种经营上的困难，特 别是现金流捉襟见肘。公司的创始人和 CEO张先生为了帮助企业渡过难关，积 极地在资本市场上寻找新的投资方。
面临五大棘手问题
为了能够尽快找到新的投资者并使 整个交易过程更为顺利，胡先生受聘成为 企业的高级财务经理。此时摆在他面前 的是诸多非常棘手的问题。 一是集团内部各公司缺少统一的财 务会计政策和处理规则。各家海外合营 公司的规模相对较小，为了减少成本支 出，纷纷把财务会计工作外包，由当地的 会计师事务所代理记账，编制财务报表。 由于各个国家的相关政策均不相同，而每 家事务所提供服务的质量也参差不齐，加 之不同语言环境等因素，直接导致各家合 营公司的财务报告质量参差不齐，错误和 误解时有发生，无法及时公允准确地反映 企业的实际财务状况和经营成果。 二是集团内部缺少授权管理。设立 这些合营企业之初，张先生的工作重心是 销售业务的增长，而把日常运营和管理完 全交给了当地的管理层，导致当地管理层 的权力过大，各项运营管理费用居高不 下。在行业不景气、收入下滑的背景下，
高费用对利润的侵蚀格外醒目。 三是重要的业务循环缺少风险控 制。美国合营公司的董事为了提升销售 业绩，在信用报告缺失的情况下，未经总 部批准，擅自和巴西的一家船运公司签订 了大额的赊销合同。交易之后的几个月 里，巴西货币雷亚尔对美元大幅贬值，直 接导致客户无力偿付全部款项，使得美国 合营公司面临重大的应收账款坏账风 险。潜在的坏账损失金额甚至超过了该 美国公司过去2年的净利润，给企业带来 了巨大的损失和资金压力。 四是总公司与合营企业之间应收账款 的账龄较长。通过检查总公司与各合营公 司之间的往来款项，胡先生发现G公司的 应收账款周转天数非常高。尽管公司答应 给予海外合营公司相对宽松的信用条件， 合同中的回款时间为90天，但在实际操
作中，这些应收账款的周转天数绝大多数 都超过了90天，有的甚至超过了180天。 通过和总部销售人员的沟通，胡先生 发现他们并没有把这些合营公司“当外 人”，认为自己集团的关联企业不存在坏 账风险，没有追讨的必要，反而更积极地 向他们赊销产品，以完成自己的业绩指 标。而在和海外合营公司的沟通中，胡先 生也可以感受到，他们把这些逾期应付款 项理所当然地当成了总公司对他们的“扶 持”。这样一来， G公司不得不承担非常 大的资金压力，在其流动性也每况愈下， 眼下行业不景气更是雪上加霜。 五是合营企业管理层和总公司管理 层之间存在一系列的矛盾冲突。在和海 外公司的管理层进行沟通之后，胡先生发 现自己面临的问题不仅是内控和业务的 问题，文化与利益的冲突在海外公司和总 公司之间造成了诸多误解和不快。合营 企业都认为中国总公司的管理层并不真 正了解他们的困难和状况，总是在销售上 施加各种压力，如今又以加强内控管理为 由，迫使他们放弃对公司日常运营的部分 决策权，这让他们非常失望。而总部的管 理层迫切希望改变现在的放权管理模式， 加强对这些海外公司的控制。因此，双方 的矛盾愈演愈烈。
推出资金池制度
作为一名财务管理工作者，胡先生需 要在有限的时间内，采取行之有效的措 施，解决企业面临的实际问题。在实际工 作中，推行变革性的措施并不简单，一方
面需要确保这些措施设计合理，能够立竿 见影地起到预期效果；另一方面，变革势 必会触动到现有各方的利益，如何确保这 些措施的有效落实也是一大难题。 胡先生结合公司的实际情况，推出了 资金池这一制度，作为解企业燃眉之急的 变革。集团的资金池建立在G公司的开 户行，与各合营公司的开户行合作，只要 银行账户上超过一定金额的资金都会自 动转入该资金池中，在总公司进行统一管 理，其作用在于：集中化的资金管理有助 于提升资金使用效率，在集团层面可以把 优先的资金投入回报率更高的项目中；增 强企业融资过程中的议价能力，降低资金 成本；在集团内规范现金流和往来款项的 管理，减少关联方长账龄的情况，缓解总 公司资金压力。 显而易见，这个变革虽然在集团层面 能起到积极的作用，但一开始并不为合营 公司的管理层所接受。为了得到各方支 持，确保这些变革的落实，针对不同合营 公司的一系列针对性措施也逐步推进。 比如，拥有新业务增长点但苦于缺少资金 支持的英国公司，资金池能满足他们开展 新业务的需求；美国公司需要总公司的支 持以完成债务重组，而资金池能在这个过 程中起到实质性的作用等。 经过将近1年的设计、协商、与各地 银行税务法务的对接，包括资金池在内的 一系列内控措施在 G集团内逐步上线， 对这家民营企业的管理方式和管理层对 财务作用的理解进行了一次颠覆性的变 革。规范化的内控管理也最终帮助企业 顺利完成融资，进一步扩大了经营规模。