在经济新常态下，谋求高质量发 展，是企业转型升级的必然选择。这对 企业的财务管理工作提出了新的要求。 从业30多年来，傅俊元迎来了自己 职业生涯的另一个起点。2018年8月， 他 调任中国保利集团有限公司。在此之前， 他供职于中国交通建设股份有限公司。 在两家世界500强央企担任财务 负责人，傅俊元在推进提高会计信息质 量、资本运作、财务风险控制、打造金融 板块、开展管理会计体系建设、财务队 伍建设等方面做出了卓越贡献。
夯实财务管理基础
财务管理工作是企业日常经营管理 活动中的基础性工作。这一基础的牢固 程度，直接影响着企业发展的质量。 而在经济发展新常态下，财务管理 工作的转型升级，首先要从企业财务人 员的思维模式开始。 傅俊元告诉记者，无论是中交集团 还是保利集团，都已经不是传统意义上 的央企，而是要参与国际市场竞争的现 代化企业。因此，企业的财务管理人员 不能再将自身定义为传统的“账房先 生”，而是要以价值提升为导向，向复合 型高端人才转型。 因为企业的会计基础工作较为扎 实，所以在转型升级背景下，傅俊元的重点 工作放在了管理会计体系搭建上。 “在当前的形势下，单独的财务会 计或管理会计，都不能满足企业发展要 求。因此必须将二者结合，为企业战略 发展服务。”傅俊元说。 在中交集团，傅俊元带领财务管理 团队紧紧围绕“五商中交”的战略目标， 结合企业管理需要，积极开拓创新，在 中央企业中率先完成管理会计报告体 系建设。按照各事业部、区域总部的维 度构建管理会计报告体系，为打造 “升级 版中交”提供了新的发展平台，有效提升 了总部对子公司的引领和带动作用。 此外，为了推动管理会计工作扎实 落地，在信息化建设领域，傅俊元组织 建立了完备的分析体系支撑企业管理 和战略决策，开展财务数据中心建设， 开发出可应用于手机端的财务地图，大 幅提高了财务分析效率。 “例如去上海出差，在手机财务地 图上可以查询到上海地区所有的工程 项目信息。在此之前，需要大量人力物 力收集这些数据，现在只用手指一点就 可以看到。”傅俊元告诉记者。 同时，财务共享服务中心的建立， 也是傅俊元工作中的重点。据他介绍， 按照一般情况，每一个工程项目至少需 要配备两名财务人员，据此，中交集团 的财务团队人数最高将达数万人。而 在财务共享服务中心建设完成后，按照 地区分布进行集中财务核算，使财务人员 数量大幅减少，并且提高了数据的准确 性，提升了财务管理工作的效率。
打造财务管理新思路
在财务管理工作基础得到夯实之 后，为了企业的高质量发展，财务管理 工作还需要更加有为。 2005年12月，原中国港湾建设（集 团)总公司与中国路桥(集团）总公司以 强强联合的方式，组建中交集团。傅俊 元从中国港湾公司总会计师岗位转任 中交集团总会计师。 中交集团组建伊始，就启动了整体
上市，傅俊元任上市办主任，具体负责 上市工作。2006年12月15日，中交股份 在港交所主板挂牌，成为中国第一家实现 境外整体上市的特大型国有基建施工企 业。从启动上市到挂牌，仅用了8个半月 时间，创造了央企上市速度的奇迹，也创 造了我国大型国企重组改制的奇迹，被 国资委誉为大型中央企业利用国际资 本市场进行资本运作的成功样板。 在资金管理方面，在中国港湾建设 （集团）总公司担任总会计师期间，傅俊 元力抓集团资金结算中心建设。1999 年，中交集团在上海成立了中国港湾第 一家资金结算中心，以后陆续在广州、 武汉、天津等地建立了资金结算中心。 2005年中国港湾和中国路桥合并成立 中交集团后，又在北京、西安地区增设 了资金结算中心。至此，集团在国内的 资金管理结算网络基本形成。2009年， 为加强境外业务资金集中管理，经国家 外汇管理局特批，中交集团香港资金结 算中心挂牌成立，这是国企经批准在境 外设立的第一家境外资金结算中心。 在金融业务方面，担任中交集团总 会计师期间，傅俊元着力打造金融控股 平台，设立金融管理部，成立中交融资 租赁公司、基金公司，对保险业务实行 统保，中交集团形成了以金融管理部为 核心，财务公司、基金公司、融资租赁公 司等为主体的金融控股平台，为公司跨 越式发展提供强力支撑。 “企业发展到一定阶段后，一定需 要金融业务的支撑。但是金融创新不 能脱实向虚，要结合企业实际，为企业 战略服务。”傅俊元说。 因此，傅俊元主持中交金融板块通 过对大数据技术的应用，有针对性地设 计产融结合产品、搭建产融结合平台， 以线上线下结合的方式实现产融供需 的快速、准确撮合，旗下金融业务得到 快速发展。
着力未来规划
2018年9月调任保利集团后，傅俊 元深入调研各业务板块，在熟悉工作环 境和企业情况的基础上，开展了一系列 财务工作，效果初显。 一是加强资金集中管理力度，深入 调研分析原因，针对主观原因逐条制定 措施，资金归集度一年来有显著提升。 二是摸底财务信息化水平，完成保 利集团本级信息化升级工作，并启动集 团整体财务信息化统一规划。 三是启动财务战略制定工作，紧密 围绕公司战略，为未来3-5年财务工作 进行顶层设计，指明方向。 四是大力培养财务人才队伍，开展 一系列培训，启动人才工程，为公司储 备一支精干力量。 值得关注的是，人才培养是傅俊元 始终关注的重点工作。在担任中交集 团总会计师期间，他就建立了专门的财 务人员管理系统，对财务人员进行体系 化的培训与继续教育。 傅俊元认识到，在经济全球化的今 天，一个企业想要“走出去”，必须要有 国际化人才。他主持在中交集团内部 通过语言和专业考试选拔出51名财务 人员赴上海国家会计学院进修特许公 认会计师（ACCA），培养国际化人才。 “企业的高质量发展对财务管理人 员提出了新的要求。财务人员以财务 会计为主的知识面需要进一步扩大，要 有战略意识，并且要学习金融、信息化 等方面的知识，成为复合型人才。”傅俊 元说。