在现实中，要让企业家们普遍认同 “生产过剩是最大的浪费”其实存在一定 的困难。因为在一般的企业，所有的间接 制造费用都要分摊到产品，分摊一般以作 业时间为标准。如果作业时间不充分，就 会出现分摊不足，单件产品的成本看上去 更高，相应的收益也会减少，只有完全作 业，才会有相对好的成本核算。丰田公司 大野耐一的“生产过剩是最大的浪费”理 论昭示了企业的一种长远意识， “当前利 润” 和“潜在利润”到底哪个更重要？
产品利润率低于精益转型之前水平
一家工业传感器制造商启动了一项 宏大的计划：建设精益企业，提高产品质 量，降低成本，改善客服。管理层的目标 是消除所有不必要的成本，在生产力和效 率方面超越主要竞争对手。 在最初6个月里，公司的运营状况得 到了大幅改善，客户服务也有长足进步， 公司效率的大幅提升使得参与生产的直 接劳动力减少了。但是，在该公司CFO眼 中的情形可大不一样。在最初的几个月 里，她根据财务报表看到成本并没下降。 在接下来的半年里，尽管生产力和效率上 去了，该公司的产品利润率却低于公司精 益转型之前的水平。CFO很困惑，这到底 是怎么了？CFO和CEO已经准备放弃精益 生产，回归以往的大规模生产了。 走精益路线的企业，在相对不长的一 段时期内，公司可以缩短生产周期，降低 缺陷率，提高准时交付率。另外，对于原 来依赖库存来应对市场波动问题，实施精 益后可以在整个供应链内明显降低库存 水平。从理论上讲，此类改观会带来更好 的财务表现。从原材料到成品的生产周 期缩短了。周期的缩短带来原材料、在制 品库存下降。另外，周期的缩短使公司能 够对生产的控制从原来的推动（先于客户 订单开始生产）转变为拉动（按客户需求 生产），与此相适应的成品库存也会持续 下降。
传统成本核算的价值观
随着原材料、半成品和成品等3类库 存的减少， “好消息”就是运营现金流明显 充足了，因为不必要的库存都已销售。 “坏 消息”就是在大部分成本体系中，固定成 本都由财报期间生产的产品承担。在库 存减少时，单位产品固定成本走高，也就 拉低了利润。 可以假设两种情形：一天生产出一件 产品，第二天回收货款；一天生产出一件 产品，在仓库里存放99天，第100天后回 收货款。按照传统的会计观，两者的成本 相等。但实际上，传统的成本核算法存在 一个致命的缺陷，因为后一种方式丧失了 将投入的材料款在99天里反复活用的 “利生利”的机会。这个“机会费用”，在 管理会计学领域里是要考虑进去的，因为
即使是同一金额，进出账的时间不同，市 场价值也会不同。企业应当意识到，忽视 “机会费用”会带来损失。 推行精益生产还会有“机会利润”：企 业通过缩短生产时间，将多余的人、机器、 空间资源找出来，在不增加固定费用的情 况下接受追加的订单。这也正是20世纪 70年代丰田公司在美国市场取得巨大胜 利的最为强大的武器。
丰田的成本价值观
丰田公司很早就将“时间”要素统筹 考虑进生产系统中。在传统的会计理论 里，一提到降低成本，人们想到的就是减 少材料费，降低劳务费。因此，只有人或 机器作业的加工时间才进入成本核算的 视野。而在丰田公司，生产时间的范围则 宽得多，从取得材料到制成产品，再到获 得金钱收益，除了加工产品的时间，产品 停滞的时间也要纳入成本的考察范畴。 传统企业在计算成本时，更多掐算的 是加工时间 “阳” ， 而忽视了等待、搬运、 库 存等 “阴”的一面。这些看不见的时间都会 造成浪费，影响反而更大。因此，要以同等 态度对待看得见的时间和看不见的时间。 之所以将产品停滞时间也纳入成本 考察范畴，是因为在财务学上“货币有时 间价值”，它跟产品是否加工没有关系。 简单来说，产品只要停滞就会占用资金， 占用资金就会带来损失，这就是浪费的源 头。在精益的世界里，单价乘以数量的的 二元成本观不能真正反映成本的构成，只 有综合考虑生产时间的三元成本观，才能 反映成本的实际情况。 引入“货币的时间价值”这一概念后， “生产过剩是最大的浪费”这些迥异于传统 会计理论的论断就不难理解了。为了缩短 换线时间把产品批量加大到所谓的“经济 型” ， 需要提前投下一部分材料款。批量加 大后，机器加工的时间也会变长，真正急需
的产品却迟迟出不来。因此，需要进行额外 的生产进度管理，而这会产生多余的管理费 用。生产过剩还要增加仓管、防锈等保管费 用，如果竞争对手的新产品上市，库存就会 陈旧，商品一旦滞销，全部相关成本都将难 以收回。还有，如果批量生产中有次品， 就 不能回收全部成本，进行修补还要再追加支 出。为了填补以上发生的全部损失，还需要 一定的流动资金，这又是一项资金成本。 因此，生产过剩实质上是一种“亏损 生亏损”的形式，说它是七大浪费之首（其 余六项是指等待、搬运、不良品、动作、加 工、库存的浪费），一点也不为过。
丰田、本田及日产汽车成本对比
通过对丰田、本田、日产3家汽车企 业的财务资料进行分析，人们可以发现重 视潜在利润的价值所在。2001年至2006 年，本田的毛利率比丰田和日产高出10% 以上（丰田和日产差不多），总资产利润率 也高于丰田和日产，但因为库存资产的周 转天数比丰田多10天，比日产多1周，其 潜在利润（现金流/库存资产）值，反而大 大低于丰田和日产。 由于大库存和批量生产的缘故，本田 和其他企业一样，交出了一份漂亮的当前 利润报表，但其资金利用率却在下降。 从管理会计学的角度重新审视精益生 产，我们会发现长期以来潜藏的成本秘密， 这一秘密足以触动更多的管理者更加深入 地了解精益生产，进而加速其推广和普及。