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移动互联时代转型背景下企业全面预算管理存在“四大瓶颈”

 当前,企业正处于由工业化时代向移动互联时代转型的过程中。其存在的管理瓶颈有哪些?这些瓶颈可以用预算体系加以解决吗?
笔者把这些瓶颈总结成以下4个方面。一是战略定位不清晰;二是商业模式亟待优化;三是各自为政,缺乏系统的管理思维和工具;四是分配机制太过传统。
战略定位不清晰
企业战略分为3个职能:第一个职能是定目标,第二个职能是定方向,第三个职能是定模式。
在传统的预算编制和推行中,企业战略比较偏重于第一个职能,就是定目标。一般来讲,企业会根据去年达成的目标来设置下一个年度的会计年度目标。
比如,去年有10亿元的销售额和1亿元的利润,今年要在这个基础上各增长20%,就是12亿元的销售目标和1.2亿元的净利润目标,可以把这些目标叫做经营目标。
除了经营目标以外,还有管理目标。这也是企业以往在做预算过程中比较容易忽略的部分。
经营目标通常叫做财务目标。它反映在利润表上,和当期损益直接相关联,如销售收入、毛利率、费用、净利润等,这些都是经营目标。
管理目标一般反映在资产负债表上,与当期损益不相关,但对未来的损益有较大影响。
经营目标和管理目标是相融共生的。经营目标是比较硬性的指标,而管理目标是比较软性的指标。硬软要结合,目标要互补。
但是很多公司在做预算的时候,考虑了经营目标,却没有考虑管理目标,等预算已经制定完以后,到年底才公布下一年的十大管理举措。这个管理举措一般就是管理目标。
战略的第二个职能是定方向。定方向就是要对整个集团的业务类型做区分,把集团的业务类型分为:核心业务、新型业务和种子业务。
核心业务一般是指提供利润和资金流的相对比较成熟的业务。新型业务一般是指新市场的业务,对新型业务来讲,企业应该关注它的销售增长和市场占有率的提升。
种子业务,顾名思义,它是一粒种子,可能不会在当期产生收益。比如现在的无人驾驶需要前期投入比较多的资源,可能在未来3年或5年后,为公司提供利润来源。
笔者认为,预算的本质是目标分解和资源配置。目标定完后,要把目标配置到相应的责任中心。
企业战略的第三个职能是定模式。以前在制定公司战略的时候,企业很少考虑到商业模式。就算有商业模式,也是低级的商业模式,我们把它叫做赚差价的商业模式。
这种商业模式主要围绕着怎么样去开源节流、提升销售额、降低成本、控制费用等。
很多公司在制定战略的时候,一是只确定经营目标,没有确定管理目标;二是没有规划清晰的战略方向,区分核心业务,定义新型业务和规划种子业务;三是没有对商业模式进行很好的研究。
商业模式亟待优化
最近几年,商业模式经常被提及。商业模式有多重要?
笔者认为,企业的商业模式是企业真正的基因。为了说明商业模式的重要性,以格力和小米的例子加以说明。
格力是一家诞生在工业化时代的企业。它通过在技术上的投入,把价格卖得更高,所以它是一个典型的赚差价的商业模式。
小米诞生于移动互联网时代,在很短的时间内成为一家世界500强企业。它的商业模式和格力比较起来,有什么不同?
小米作为一家生产手机的企业,没有像传统的打法一样建工厂、做研发、找经销商做分销。它是从研发切入,通过粉丝的口碑传播来销售产品。它打的是性价比,就是在同样的价格中质量最好;在同样的质量中,价格最低,采用的是“性价比”的策略。
小米不只是一家手机企业。它通过手机来切入市场,以高性价比吸引了数以亿计的粉丝和消费者,然后建立了小米商城,现在还有线下的小米之家。它通过制定渠道,为它的生态链提供渠道服务,来收取相应的佣金。
从会计报表来看,最开始小米的主营业务收入是卖手机。接着,它的主营收入从卖手机变成收渠道的佣金收入,最后可能它的主营业务收入又变成投资收益、卖股权的收益。
缺乏系统的管理思维和工具
企业管理上还有一个瓶颈,就是各个部门各自为政,缺乏系统的管理思维和工具。
很多公司的市场部与研发部会有博弈。市场部任务没有达成,会经常把责任推到研发部门。为什么会这样呢?
比如有一款产品,研发部原来的规划是在6月份进行量产。但是很多不确定因素导致了6月份无法达到量产供货给市场部,假设时间从6月份推到8月份。到了8月份,相当于比原来少卖了2个月,市场部门就会认为财务部门是不是应该把这2个月少卖的目标减掉?
研发部门也经常会投诉市场部,因为市场部告诉他们要做20个产品的研发,他们只需要研发20个产品。但因为有新的产品供应,肯定是多一个销售机会,能够更容易实行销售目标。所以,市场部门不断把新产品的研发任务交给研发部门。
在这样的情况下,研发部门也会投诉,因为他们按照年初20个产品研发去做预算和匹配研发人员。假如现在从20个变成40个,得按照40个产品去匹配研发人员和资源,就必须要找到人力部门去新招工程师。
对于人力部门来讲,因为一开始报的预算只是按20个产品去匹配人员,人员编制已经报给公司,这个时候要去找人力部门招聘新的工程师的话,人力部门是不同意的,财务部门也不会同意。
分配机制太过传统
当今,很多企业的分配机制太过传统,他们的思维还停留在工业化时代,但现在是移动互联网数字化时代。这些分配机制就显得有些过时。
那么,工业化时代跟数字化时代的分配机制有什么区别?工业化时代和数字化时代的分配机制的差异体现在,前者是基于公司管理层面,后者是基于公司治理层面。
工业化时代的特点是规模效应,比较重视制度和流程的建设,不需要创新,按照规定的动作和流程去执行就好。人跟人的个体差异不会很大,同岗同酬或者叫同工同酬。
在移动互联网数字化时代,分配机制是碎片化的,更加讲究个性化。个体的差异会被急剧拉大,会出现同工不同酬的情况。
要做好预算,企业一定要考虑移动互联网数字化时代的特点,在整个分配机制和绩效考核上做出创新。

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