内容摘要：
2012 年开始我国银行业利率市场化进程快速推进，存贷款利
率取消上下浮动的限制,商业银行无法单纯依靠扩大存贷规模提
升利润，价格竞争将成为最主要的竞争手段，商业银行的定价能
力将直接关系到银行的市场竞争力和盈利能力，关系到银行的生
存和发展，成为商业银行的核心能力之一，倒逼商业银行提高自
主定价能力，加强利率风险的管控。因此，本行积极应对利率市
场化进行定价管理转型，将管理的重心逐步转向净利差和净息差
的精细化管理，搭建定价管理体系，建设定价管理系统。在宏观
上，从本行战略及资产负债的角度出发，根据战略目标确定理想
的价格，最终传导到前台的定价行为中去。微观经营上，建立以
客户关系定价方法，建立价格审批机制、利率后评价机制。定价
管理体系搭建后，全行员工形成底线思维模式、实现客户的差异
化定价、提升报价效率及资源配置能力，从而达到充分体现客户
定位和市场定位，发挥利率杠杆作用，提高商业银行利差收入和
经营效益。
一、背景描述
（一）单位基本情况
齐鲁银行成立于 1996 年 6 月，是一家由国有股份、中资法
人股份、外资股份和众多个人股份等共同组成独立法人资格的股
份制商业银行，实行一级法人体制。齐鲁银行历经 3 次更名，于
2004 年引入澳洲联邦银行入股，成为山东省首家、全国第四家与
外资银行实现战略合作的城商行， 2015 年在全国中小企业股份转
让系统挂牌，成为全国第一家挂牌“新三板”的商业银行。截至
2018 年末，注册资本 41.22 亿元，资产规模 2657 亿元，下辖天
津、青岛、聊城、泰安、德州、临沂、滨州、东营、日照、烟台
10 家分行，筹建潍坊、威海分行，138 家营业网点，是中国银行
业协会城市商业银行工作委员会副主任单位。
齐鲁银行所处行业为“J 金融业—66 货币金融服务—662 货币银行服务—6620 货币银行服务”，在银行业监管部门批准的
经营范围内，向客户提供公司及个人银行产品和服务，并从事资
金业务。本行立足山东省并辐射环渤海区域，在河南省、河北省
拥有 15 家村镇银行，通过不断推出创新金融产品并提供高效优
质服务，在中小型企业客户领域及县域金融、社区金融领域，拥
有了成功的经验和相对的竞争优势，已迅速发展成为山东省具有
相当规模和实力的商业银行。本行的业务渠道主要包括传统银行
网络和电子银行渠道，其中电子银行渠道包括网上银行、手机银
行、电话银行、直销银行、微信银行和自助银行等。本行的收入
主要来源于利息收入、手续费及佣金收入和投资收益。
（二）单位管理现状分析和存在的主要问题
1.宏观环境上
过去，我国缺乏成熟的监管理念，银行利差受到政策性保护，
资本约束低、造成银行的扩张不计成本。
20 世纪 90 年代以来，银行业外部经营环境发生一系列巨变,
利率管制逐渐放松，市场利率定价自律机制建立健全，以资本为
核心的监管要求不断加强，资本成为制约银行盲目扩张的“硬约
束”。银行坐享政策性利差已经越来越难，如何最优配置资本、
提升资本回报水平、提高自主定价能力，确保银行可持续发展，
已经成为我们亟需考虑的问题。
2.微观经营上
2.1 定价意识薄弱。在营销时只注重发展业务，审批时只注
重风险，不了解贷款的全成本信息。
情景：在传统的管理模式下，某客户向本行申请一笔贷款业
务，申请的利率是 4.8%，并告诉我们的客户经理别的银行同意以
5%的价格做这笔贷款，如果我们能够比其他银行的利率低，就同
意在我们这里做。但他们不知道的是，这笔业务实际上只要利率
在 4.8%以下，我们银行就赔钱了。
利润 = 量 ×（价 - 险）
受政策保护
2.2 报价效率低。不仅影响银行的业务发展，还能反应银行
的专业水平程度。由于没有价格参考的依据，流程反复在各级审
批人员流转，审批效率低下。
情景：
2.3 客户差异化定价能力弱。不能区分优劣质客户，不同客
户定价水平基本相同。
于是前台和中
台一拍即合
客户经理、业务主管认为： 我们重业务发展，营销如此艰难，
我好不容易拿下客户，怎能轻易放
弃！
授信审查、授信审批认为我们重风险，客户 资质不错，业务风险可控。
有系统支撑
无系统支撑
情景：
贷款客户 A 银行 B 银行
客户 1（优质） 6% 7%
客户 2（优质） 6.5% 7%
客户 3（低质） 7.5% 7%
客户 4（低质） 8% 7%
定价能力强≠定价水平高，区分优劣客户才能有效的选择好客户淘汰劣质客户
2.4 资源配置缺少有效的工具支撑
情景：假设某银行有 1000 万的信贷资源，可以选择投放 A
业务或者 B 业务，该银行应该如何选择？
方案一：由资源配置部门自行分配，可能因为缺乏科学的分
配标准，遭到业务部门的质疑。
方案二：由资源配置部门与业务部门协商确定，可能会导致
部门之间的相互博弈、寻租，甚至造成有限的资源投向“能说会
道”的业务部门，而真正高收益、高潜力客户的需求却没能得到
满足。
（三）引入原因
之前主要采用市场跟随的定价方法，基本模式为选定某个市
场领导者的定价水平为锚，根据同行业的竞争水平被动的接受市
场价格，最终确定市场利率，不能精确、灵活的反应借贷市场的
资金供求状况，也没有完全体现成本与收益匹配原则。因此引入
以客户为核心的成本加成管理体系。
（1）成本计量上，一方面全面考虑我们的资金成本、经营
成本、风险成本、资本成本、税赋等各个成本，准确的计量每笔
业务的底线利率（保本点），另一方面基于基本全行的战略目标
和预算要求，把净利息收入分解到每笔业务上，可以计量每笔业
的目标利率。
（2）不同客户差异化定价，根据客户综合贡献以及客户与
银行的全面合作业务（包括存款、贷款、中间业务收入）产生的
收益，对客户进行差异化定价。
（3）利率管理主体上，资产负债部统筹、计划财务部归口、
其他部门相协调的模式，达到利率管理精细、规模和收益平衡、
资源配置合理、提升审批效率。
二、总体设计
（一）目标
（1）充分体现市场定位和客户定位，发挥利率杠杆的作用，
提高本行的利差收入和经营规模。
（2）优化信贷结构，提升本行的盈利水平，平衡市场占用
与客户的竞争。
（3）促进本行提高议价水平，构建核心客户群体，提升全
行的定价水平、提升价格竞争力。
（4）实现本行的净息差和净利差的最大化。在收益与成本、
收益与风险均衡的原则上，让股东获得风险调整后资本回报率
（RAROC）的最大化。
（二）总体思路
（1）定价策略，建立以总行资产负债部为利率管理决策机
构，统筹管理全行利率。
（2）定价审批，建立各级利率管理部门在审批权限对业务
的价格分级授权审核机制。
（3）定价方法，建立以客户为核心的综合定价方法，考虑
资本成本、运营成本、风险成本、资本成本、税赋成本等成本计
算底线利率；在底线利率的基础上根据全行的战略目标考虑目标
收益率计算目标利率，根据客户的综合贡献确定差异化定价，计
算优惠利率。
（4）定价后评价修正机制，根据不同的市场情况以及全行
的战略目标，不定期的调整定价参数，并且对已经发生的业务进
行定价结果的分析。
（5）定价系统建设，建立线上定价系统，定价审批流程以
及定价方法落地，用于全行的价格指导。
（三）定价方法
（1）客户分类
针对本行客户的特点，区分核心客户、潜力普通客户以及给
本行造成亏损的非目标客户，为各类客户制定价格引导战略，体
现客户的差异化定价，最终达到与核心客户长久合作，挖掘潜力
客户，引导和培育其成为核心客户，减少非目标客户的资源占用。
核心客户：为本行带来 80%盈利的 20%优质客户盈利度好，可能
吸引竞争对手。
非目标客户：为银行带来亏损的 20%最差客户。
潜力客户：潜力较大，引导和培育为核心客户。
（2）成本加成模型
本行贷款定价以成本加成定价为基本方法，考虑资本成本、
运营成本、风险成本、资本成本、税赋成本、目标收益率及客户
综合回报等相关因素综合确定。
资金成本
银行对外发放贷款所需的资金是通过多种手段及渠道筹集
而来，银行贷款部门（资金使用者）需要发放贷款时，就需要从
司库以 FTP 价格“购买”所需资金，然后用于贷款的发放。这个
FTP 价格就是贷款的资金成本。
资金成本上专门设置了针对 1000w 以下的小企业贷款和民营
企业，设置政策性调整项，资金成本降低 25BP，传导到外部定价
上，用来支持普惠金融发展，降低小微企业融资成本， 。
运营成本
运营成本是银行在日常业务活动中产生的各项成本。业务及
管理费用、固定资产折旧费用，按“谁受益，谁承担”的原则，
分摊至责任中心。本行对营业费用进行了全成本分摊，分摊过程
中，考虑了人数，机构，规模，业务量，FTP 利润等各方面因素。
风险成本
风险成本是商业银行预期在特定时期内资产可能遭受的平
均损失，作为定价总成本的一部分。公司客户使用违约概率(PD)
和违约损失率(LGD)之积作为贷款的风险成本。这两个指标分别
从债务人和债项两个维度反映了一笔贷款的风险。
资本成本
银行为覆盖非预期损失而占用经济资本所应承担的成本。目
前采用风险权重法。
税赋成本
银行经营要交税，如：增值税及附加。
目标收益率
目标收益率为超过成本率之外的额外收益。根据行内预算要
求，并结合本行定价水平分析结果（贴近市场），目前按照机构、
客户规模、授信敞口、产品、币种等维度进行差异化。
优惠参数
指可以反映客户价值的贡献度指标，包含定量优惠和定性优惠。
定量优惠，可以直接量化的贡献度指标，比如存款经济利润、中
间业务收入、表外经济利润。定性指标指可反映客户价值但难以
量化贡献度的指标，通过价格工具对业务进行战略引导，增强客
户黏性，维系客户忠诚度。比如是否代发工资、产品使用个数、
网银交易笔数等指标。
（四）应用创新
通过对每个客户计量其对本行的综合贡献，按照综合贡献的
大小划分为核心客户、潜力普通客户、给本行造成亏损的非目标
客户。针对不同的客户采用不同的定价方法。
（1）客户分类：将本行具有相同性质的客户先分池，在相
同池子的客户按照 EVA（经济利润）、RAROC（风险调整后资本回
报）、付息率等指标将客户分类。
以小型客户的分类结果为例子：
通过上述图可以看出，前百分 20 的客户对本行的综合贡献
率高，是本行的核心客户。
中间百分 60 的客户是本行的潜力客户，需要后续更好的挖
潜综合贡献。
后百分 20 的客户是本行的非目标客户，此类客户占用本行
资源，综合贡献率，要对此类客户提高定价或其他回报要求。
（2）不同客户设置差异化定价策略
核心客户：采用客户关系综合定价策略，综合贡献度高，利
率敏感性强，风险程度低，行业收益好，社会影响力大，能够为
商业银行带来较好的声誉或者较多的上下游客户资源。
潜力客户：采用成本收益导向策略，对商业银行贡献一般，
前百分 20， 核心客户
中 间 百 分 60，潜力客户
后百分 20， 非目标客户
且利率敏感的一般客户。
三、应用过程
（一）定价组织架构及职责分工
统筹管理，形成了以资产负债管理委员会为利率决策机构、
总行计划财务部为归口管理部门、各业务部门密切配合的管理组
织架构，整合各类业务利率管理，强化利率管理的统筹性。
逐级审批，建立各级分行或者中心支行部门在审核权限内对
业务部门的横向审核机制以及信贷审批部和零售风险部对分行
或者中心支行利率管理部门或执行部门的纵向审核机制。
严控底线，总行审议并公布各业务的底限利率，各级业务部
门严格执行，不得擅自突破底限利率水平。业务办理中如有特殊
要求，应报总行审核。
分类指导，依据市场因素、客户因素、风险因素等进行利率
指导。
（二）定价审批模式
一笔贷款的审批一般要涉及两个方面：价格审批与风险审
批。
按照审价与审贷是否采用同一授权体系分为松耦合与紧耦合。
按照价格是否对放款有一票否决权分为价格软管控与硬管控。
本行采用紧耦合模式，相比大的股份制银行，作为一家有特
色的城市商业银行，审批效率高，是本行的竞争力之一，采用紧
耦合的审批模式，信贷审批部既是价格审批部门也是利率审批部
门。
本行采用硬管控模式，为了保证银行的收益，定价政策执行
彻底。
（三）定价授权 终审机构 审批权限 超授权 上报层级 最终审批人
支行 申请利率>目标利率 申请利率<目标利率 分行/管辖行
支行行长
分行/管辖行 申请利率>底线利率 申请利率<底线利率 总行
分 行 / 管 辖
行行长
总行 申请利率<底线利率 -
公司业务对
信贷审批部
零售业务对
零售风险部
• 支行终审：申请利率>=目标利率，支行有权限审批；价格超授权上报分 行/管辖行审批 • 分行终审：申请利率>=底线利率且申请利率<目标利率，分行管辖行有权
限审批；价格超授权上报总行审批 • 总行终审：申请利率<底线利率，总行有权限审批
(四)定价指导单
定价指导单
客户信息
客户编号 1000020872 客户名称 聊城市辉煌钢管有限公司 客户规模 小型企业 行业 钢压延加工 信用等级 D2 客户级别 潜力客户
贷款信息
币种 人民币 利率类型 贷款市场报价利率（LPR） 利率代码 浮动标志 数值浮动 LPR 加点（%） 1.84 产品 对公综合授信额度 贷款金额 3,000,000.00 还款方式 按频率付息，一次还本 贷款期限 12 还本频率 一次 重定价频率 无 执行利率 6.09
抵质押品信息 抵质押物类型 抵押物名称 币种 金额 抵押 房产抵押 人民币 5,000,000.00
保证人信息 保证人客户编号 保证人名称 保证人类型 保证人信用等级
派生情景（备注：预计未来一年内） 存款产品 币种 期限 利率（%） 金额（年日均/万元） 中间业务产品 年收入（万元）
定价结果 底线利率(%) 5.8174 LPR 加点(%) 1.5674 优惠利率(%) 6.5275 LPR 加点(%) 2.2775 目标利率(%) 6.5326 LPR 加点(%) 2.2826 上次利率（%） 5.9 最高利率（%） 7 平均利率(%) 5.7672 考核 RAROC（%） 24.39 考核 EVA(%) 39897 资金归行率（%） 0.6 综合 EVA(%) 472.63 备注：申请阶段采用最新的 LPR；放款阶段，如为固定利率值采用合同前一日的 LPR，其他采用放款前一日 LPR。
定价指导单，有底线利率、目标利率、客户的综合贡献贡献 EVA，
本次业务的考核ＥＶＡ，用来指导审批人员审批。
（五）价格测算 移动端测算：客户经理与客户议价随时有参考工具
（六）后评价机制 在不同的市场环境下，定价参数需要进行动态的调整，其调
整除了商业银行自身的内部的统计数据变化之外，还应该对于已
经发生的业务的定价结果进行分析。重点分析在于最终执行的价
格与模型的偏离度。在模型准确的情况下，主要贷款价格应该与
模型价格保持一致。本行每个季度末，通过定价的最终结果与模
型价格对比分析，确保模型定价结果的有效性和适用性。以下本
行的价格偏离度分析，如图所示：
除了对模型价格分析，还有跟踪当地的市场价格情况，保证本行
的市场地位和定位。如图所示为本行市场价格分析的。
（六）本行利率定价管理系统应用效果图
四、取得成效
(一)定价能力提升、定价思维深入
前台营销有工具，中后台人员审批有抓手，决策人员有依据，
全面提升本行的定价管理水平和管理能力，实现全行战略目标、
预算，优化资产配置。
(二)与绩效管理相辅相成
目前，本行的考核的实行以经济利润为导向，既能促进定价
政策自上而下传递到前台的业务单执行落地，加强前台业务营销
人员对价格的敏感性，也能让全行的定价管理目标与前台的业务
单元目标保持一致，提升定价能力。定价系统的实施从另一方面
也更好的促进绩效管理。最终达到保证规模又要兼顾价格，双赢
目的。
(三)营业收入稳步提升
2017 年、2018 年、2019 半年末营业收入增速分别为 5.27%，
18%，14.72%。
(四)大力支持民营和小微企业，降低融资成本
定价政策上支持开展小微企业授信业务，对于单户授信 1000
万以下的小微企业、个人经营性贷款业务定价予以政策性优惠， 比普通贷款优惠 25BP。普惠贷款投放持续实现“两增两控”目标， 达到定性降准最高档次，截至到 2019 年上半年，济南地区新发
放普惠贷款市场份额达到 20%以上。
(五)定价上挂钩 LPR
中国人民银行发布公告改革完贷款市场报价利率（LPR）形
成机制，本行快速响应，立即梳理制度流程、迅速开展升级、合
同文本优化工作，截至到现在，从定价政策上已经全面挂钩 LPR。
五、经验总结
（一）加强经济分析和战略规划能力。
对经济形势的预判是商业银行指定定价策略的基础，增加宏
观经济的分析，才能与资产负债规划相结合。
在年度预算下达时，根据当年的净利息收入目标，详细分解
到各类产品维度，计算各个档次利率水平的产品和占比，保证年
度预算能够完成。分析全部的业务，存量业务带来的利息收入，
增量业务将要实现的利息收入，进而确定增量业务的价格。
(二)实施以经济利润为导向的绩效考核增强前台价格敏感
性。做到考核和定价政策相辅相成、相互促进，保证定价政策的
落地。
（三）后评价机制的完善性，每个季度对定价执行情况和当
地市场的定价情况进行分析，保证定价的指导作用。
（四）数据的准确性及相关系统的完善性，定价模型参数参
数的准确性，计量的资金成本、运营成本、风险成本、资本成本、
衡量客户贡献指标的准确性，才能保证最终计算的结果的准确
性。
内部转移定价系统建设的完善性，是客户关系定价系统的基
础，资金成本在全成本中的占比为 60%-70%；其他系统比如信贷
系统、客户关系系统也很重要。