财政部印发的《关于全面推进行政 事业单位内部控制建设的指导意见》，进 一步推进行政事业单位内部控制建设 。 截至目前 ，各个高校都已经制定内部控 制制度 ，但高校内的舞弊事件仍然时有 发生 ，推进有效的内部控制体系建设任 重道远 。
高校内部控制存在的问题
相对企业而言 ，高校内部控制基础 较为薄弱 ，很多事务都根据习惯而非制 度行事 。 从内部控制五要素的角度来 看 ，高校内部控制存在如下问题 ：
一是在内部环境方面，职工代表大会 的治理作用弱化 。其主要表现：职工代表 长期不换 。很多职工不知道谁是职工代 表 。 职工代表平时也没有参与学校治理 的机会和途径 。 职工代表大会之前的议 案并不及时公开，代表们事先并不知道要 讨论什么问题 ，来不及深入调查 ，职工代 表大会的治理功能发挥并不充分 。
二是在风险评估方面 ，风险意识淡 薄 。 学校性质特殊 ，没有特别危急的情 况 ，也不存在经营亏损导致的经济后果 ， 所以校内各级人员的风险意识较为淡 薄 。 风险评估主体和评估方式较为单 一，主要是校纪委根据党中央反腐倡廉 的要求布置各部门 、各院系组织个人进 行风险点的排查和梳理 ，并形成岗位风 险自查书 。 内审部门 、党政部门很少开
展系统的 、定期的风险评估活动 。
三是在控制活动方面 ，关键管理岗 位轮换不充分 。 高校的高层领导校际之 间的交流任职较为普遍 ，但是资产 、采 购 、财务 、基建等关键部门岗位却因为专 业原因难以轮换 。 经办资产 、采购 、后勤 等事项的关键岗位经久不换 ，容易造成 控制失效 。
岗位 、权限不明确 。 学校内部很多 部门和岗位的职责界定并不明确 。各个 岗位需要做什么工作 ，如何开展工作 ，不 是很清楚明白 。 不同的经办人员对标准 和程序有不同的理解或解释，不同的人员 掌握的尺度不同，给控制留下漏洞 。
复核与审批作用弱化 。很多事需要 层层审批 ，实际上往往流于形式 ，层级越 高越不了解实际情况 。
资产采购控制薄弱 。 资产采购依赖 于需求单位的可行性论证，而需求单位的 可行性论证往往流于形式 。
项目资金往往下拨很晚 。拨下来后 在预算年度结束之前又必须花完 ，导致 采购行为会出现因钱而定 、看菜下锅 。
四是在信息与沟通方面 ，行政部门 各自为政 ，都站在各自的角度下达命 令 。 例如 ，发展规划处下文件要求实行 专业负责人制 ，教务部门却不下达实施 细节 ；教务部门鼓励院系的自主性 ，自主 创收的经费却被财务部门全部冻结收 走 。单线沟通多 ，结构化多方沟通少 。
五是在内部监督方面，内部监督不到 位、不充分，内审部门人手薄弱，仅基建方面 的审核业务就忙不过来，很多学校未建立
务部在组织协调方面心有余而力不足 ， 所以必须由行政领导挂帅 。
三是重点突出 ，由点带面 。 行政事 业单位的管理体系 、管理方法多年未变 ， 很多管理制度 、标准甚至十几年 、二十几 年没有变化 ，突然进行全面的 、大刀阔斧 的全方位控制体系建设 ，难度很大 ，阻力 很大 ，强行全面铺开 ，不一定会得到有效 的执行 ，最终可能流于形式 ，可以先行选 择资金 、采购 、基建等业务作为重点和试 点先行铺开 ，由重点到一般 。
四是充分发挥内部审计的职能 。 高 校内部审计部门一般比较薄弱 。 当前的 职能主要限于基建审核和财务审计 ，人 手较少 ，对庞大的经费支出进行监督力 不从心 。 高校内部审计应以业务流程为 审计对象 ，流程中涉及哪些部门 、岗位就 召集相关部门人员进行结构化讨论 ，列 明分析问题的原因 ，应如何改善 ，提出改 进建议 ，要求主导部门制定新的流程标 准 ，并进行“回头看”，确定新的标准流 程 ，确保得到有效执行 。
五是程序与绩效并重 。程序很重要， 例如采购之前要可行性论证，采购之后要 验收手续，验收之后领用和维护要领用手 续和维护手续等 。 程序的完善是基础要 求，但仅满足于形式上的手续完善远远不 够，采购项目支出的绩效很重要 。 学校的 规模非常庞大，各个院系与专业之间差异 极大，科研及教学设备、业务活动专业性非 常强，设备支出的必要性、科学性更多依赖 于基层的自行判断，构建科学、合理的基层 议事机制，确保支出绩效同样重要 。

各个高校都已经制定内部
控制制度 ，但高校内的舞弊
事件仍然时有发生 ，推进有
效的内部控制体系建设任
重道远

起定期的、不定期的内部监督评价体系。
高校内控建设的建议
一是大力宣传 ，广泛动员 。 内部控 制建设涉及到学校的方方面面 ，涵盖各 个业务环节 、各个岗位 ，但内部控制这一 概念对于大部分教职工来说却很陌生 ， 不知道跟自己的部门和岗位有什么关 系 。 宣传不到位就会有抵触情绪 ，可能 出现形式主义 ，或者将“内部控制”工作 与自己的实际工作割裂开来 ，作为一项 单独的工作 ，从而造成额外的负担 。
二是行政主导 ，顾问为辅 。 很多流 程涉及多个部门的参与 ，但部门与部门 之间的接口比较模糊 ，谁负有主动发起 义务不明晰 ，相互之间的配合没有规范 ， 这也是控制的薄弱环节 。 要解决这些衔 接问题 ，需要进行强有力的协调 ，组织双 方或多方进行结构性研讨才能解决 。 

冯宏志刘雁斌/文