斯里兰卡港口城、马来西亚东部铁 路、哥伦比亚波哥大地铁、尼日利亚莱基 港……这些知名的海外投资项目后面都 有一个共同的建造者名字——中国港湾 工程有限责任公司（下称“中国港湾”）。
受疫情和贸易战影响，近年来，海外 重大投资工程受到影响。中国港湾党委 常委、总会计师欧伟辉在接受《中国会计 报》记者采访时表示，作为国际领先的基 础设施工程全价值链服务商，中国港湾坚 持高标准开展对标一流管理提升行动，立 足“1+10+N”组织管控体系，紧盯战略管 理、财务管理、风险管理、信息化管理等八 大重点领域，管理质量稳步提升。
将财务系统嵌入日常经营
按照财务共享及业财一体化整体布 局，中国港湾采取以重点项目财务共享 为突破，总结经验，以点带面全面铺开财 务共享工作，推动业财融合，加强过程管 理，提升财务管理水平。
欧伟辉介绍，公司2017年起先后完 成香港机场第三跑道、马来西亚马东铁 等重点项目财务共享建设，通过推行财 务管理标准化、规范化，推动业财管理一 体化，实现业财数据集成共享、穿透联 查，打通业务财务管理链条，创新特大型 项目成本管理精细化模式，实现对项目 集团内参建单位资金、成本的有效管控。
作为公司首个大型项目财务共享中 心，香港机场财务共享中心为后续公司 财务共享中心建设积累非常宝贵的经 验，具备复制的模式，在东南亚、中部非 洲、美洲等大型项目及区域公司上得到 进一步的应用，成本管控目标进一步细 化，在量价双控的基础上，精确到人材机 费消耗，为成本的精细化分析及未来大 数据体系提供必要的支持。
财务共享服务中心通过将大量分子 公司、项目部、参建单位的会计运营工作 集中到一个或多个机构中，实行会计处 理和会计人员的集中，大幅度降低生产 及经营成本；通过财务共享服务促进企 业内部信息的快速传输和有效交流，使 财务工作和主营业务紧密联系起来，相 关工作的开展更为顺畅；通过财务共享 中心建设，构建业财深度融合的一体化 工作平台，实现劳务分包、人工成本、机 械成本、间接费用等成本数据以及资金 收支的互联互通；通过结算控制、税务控 制、资金控制等过程控制，实现从前端业 务到末端分析的全成本管控，为经营管 理决策搭建更快捷、更清晰、更深入、更 精准的信息化数据分析平台，支撑企业 管理“智能财务”平台。
健全成本管理理念 加大创新应用提质增效
为打造国际领先的港口全价值链服 务商品牌，欧伟辉带领财务团队，在管理
上加强成本精细化、成本全过程管理，从 技术上加大创新应用提高工作效率，从 而实现提质增效、提高公司核心竞争力 目标。
在管理层面，中国港湾自上而下建 立健全全成本管理理念及意识，并通过 有效手段落实到实际工作中。欧伟辉介 绍，以香港国际机场项目财务共享中心 为例，共享系统结合香港项目的精细化 管理优势，通过建立业务部、商务合约 部、财务部之间的有效对接，积极推进业 财融合工作。
该项目打造“以合同管理为主线，预 算控制为手段，资金管理为中心，聚焦项 目成本业务动态管理，实现提质增效目 标”的项目成本管理系统，实现总包合同 金额控制预算，预算控制分包合同，分包 合同控制结算，结算控制支付，支付控制 耗费的网络管控模式，做到项目的全生 产过程可追溯化、穿透化，最终达到业财 高度融合，全面、准确、及时地反映项目 财务成本。
通过将成本核算管理和预算、合同 管理紧密结合，分解细化工程量清单到 各项成本责任中心，做好项目工作量清 单、标后预算和实际成本的有效衔接，从 量差和价差上做好效益和成本分析，及 时对比分析预算执行情况和项目盈亏情 况，建立成本偏差反馈机制，实现预算、 成本动态管控。
具体管控手段包括：编制成本代码， 保证业财数据一致；强化合同管理及预 警功能；划分成本中心，精准分析成本； 数据共享，穿透联查。
通过财务共享系统、成本管理系统、 总账系统 3 个系统在同一平台上的运 行，纵向打通财务业务各部门管理链条 和环节，横向集成各参建单位数据，保证 及时准确地统计和共享应用项目数据， 并实现数据分析穿透联查。
业务部门可通过系统穿透联查至 该笔业务的会计核算分类及原始影像， 财务部门可通过系统联查合同条款信 息、预算、结算情况等，推动业财融合， 实现项目总经理部对项目成本的动态 管理。
在技术层面，考虑到国际化业务分 布特点，中国港湾积极引入先进的信息 化技术和手段，基于云原生架构搭建财 务共享中心系统，数倍提升业务处理和 传输速度，彻底解决过去网络欠发达国 别、地区因网速限制下系统无法正常运 转的问题，大幅提升工作效率。
“系统上线后，网络传输速度明显提 升。同样一笔系统影像的上传时间，可 由原来的 15分钟降低至 15秒，实现操作 效率和使用体验指数级的提升。”欧伟 辉表示，中国港湾充分利用互联网、区块 链等新技术，以每年几百万元的租赁方 式解决过去每年几千万元网络硬件投入 所不能达到的运行效果，安全等级大幅 提升。
结合“互联网+”技术，系统对接国 税总局数据中心，通过影像AI识别，已 实现国内票据查重、验伪等相关管理。 为保证数据安全、防范因核心技术封锁 造成的影响，财务共享中心建设从规划 到实施加大自有技术应用，目前已经实 现国产化全替代。
加强资金管理
防范境外存量资金风险
近几年，西方个别国家挑起贸易争 端，叠加境外疫情仍然严重，国际经济环 境、货币、利率政策等存在很大的不确定 性，中国港湾作为中国交通建设集团的 外经平台公司面临很大挑战。
欧伟辉表示，为切实有效防范境外 存量资金风险，公司持续加大境外资金 归集力度，压降境外资金存量规模。
一是动态监督境外资金存量水平， 关注高存量机构资金情况，落实公司资 金计划管理，安排资金集中和调度。 二是持续发掘资金归集渠道，明确 境外存量资金管控限额，公司总部加强 对境外资金归集渠道发掘和申报，在跨 境汇款渠道探索等方面提供指导。
三是积极开展跨境人民币调研，推 进境外人民币结算，保障资金结算安全。
四是加强资金合规管理，联合纪检 监察和内部审计，针对境外重大资金支 付、重要经营投资事项，实施巡视和审计 程序，建立内部财务稽核机制，落实财务 内部稽核管理；针对境外资金支付流程、 支付背景调查、银企对账、现金盘点的日 常资金管理，定期检查，不定期抽查；针 对重点领域专项检查等手段，降低资金 管理风险。
在保证企业现金流及降低负债率方 面，中国港湾在做好疫情防控的同时，通 过建立健全资金预算管控体系，按月组 织各机构编制资金使用计划，滚动跟踪 项目全周期资金变动，合理安排和周转 公司内部资金满足资金缺口需求
强化资金支出审批，明确重大资金 支出、特殊业务支付等管理权限，排查资 金支付背景的必要性、合规性和风险防 范措施，把好现金流的“出口关”。
强化“两金”压降工作安排，做好应 收账款催收工作。有效减少“两金”对资 金的占用，加快资金回笼效率和资产周 转效率，改善公司资产负债结构，有效降 低公司资产负债率。
为减少低效资产对公司资金的占用， 盘活冗余资金资产，公司建立清欠专项领 导小组和工作小组，加强内部清欠工作顶 层设计，分类实则，强化督办和考核
在降杠杆减负债方面，公司强化投 资项目投前融资需求精准管理，对投资 能力进行全面梳理，结合资产负债率管 控红线，做好投资规模和投资节奏的把 控，优化投资业务长、中、短比例结构，加 强投资变现管理，提高投资项目的运营 效益，将公司资产负债率控制在合理水 平，推动公司高质量发展。