国企主管的企业医院面临内外 部改革，步入新的发展时期。特别是 国家医疗综合改革的不断深入推进， 药品以及医疗卫生耗材取消医院端 的利润加成，国企主办的医院补贴收 入取消后，医院面临着非常严峻的形 势和任务。医院应如何提质增效，调 整收入结构，保障运营开支，提升医 院整体核心竞争力？
内外部因素
从外部因素来看，2020年初突如 其来的新冠肺炎疫情给医院运营造 成巨大影响，医院全力以赴加大防疫 投入，一定程度上增加医院运营成 本。疫情防控的同时，造成医院业务 量下降，以及运行效率的降低，增加 医院结余压力。
国家医疗综合改革取消药品以 及医疗卫生耗材加成，DRGs 医保基金 付费制度试点推行，建立医疗行为标 准化流程，规范医疗行为，对医院现 有的管理模式和管理能力提出更高 的要求。2021年 1 月 1 日，北京市医 疗保险事务管理中心启动 CHS-DRG 细分组方案（ 1.0版本）对640个病组 模拟运行，启动“经皮冠脉支架置入” DRG病组实际付费，适时启动DRGs 全 病组的实际付费。
从内部因素来看，一是学科建设 与科研水平有待提高。医院学科建 设起点偏低，学科发展不突出不充 分，病种覆盖范围较窄，不具备住院 医师规范化培训基地和护理专科培 训基地资格。科研成果转化率较低， 申请国家专利项目较少，科研论文数 量及质量有待进一步提高，科研团队 和科研平台的建设需要进一步加强。
二是基于 2021 年 1 至 5 月医院 DRGs模拟运行数据的分析，医院结余 缺口增大，DRGs病组覆盖范围比较局 限，入组病历数量主要集中在内科病 组，在 DRGs 实施中，执行“控价、不控 量”原则，增加出院病历数量可以起 到增加收入、提高利润率的作用，在 外科方面入组病历数量仍显不足。 平均住院日长，次均费用高，费用结 构以“药”“耗”为主。医院今年处于
收支平衡的经营压力之下，DRG 重点 在于提质增效，所带来的控费压力比 较大，各专业科室在 DRGs 模拟运行 中，对比极值病历与支付标准的差 异，找寻改进点，并未在实际中实施 严格的控费。
三是医院进入医保定点后，业务 工作量连续增长，收支规模加大，医 疗业务种类日趋复杂。 目前，大多数 医疗人员工作重心主要集中在具体 的医疗质量管理上，对于在医疗环节 中发生的成本不够敏感，缺乏精益管 理的意识，造成不必要的资源浪费。
四是医疗服务信息化应用水平有 待提高。DRG要求医院提高精准医疗 的技术水平，并且精准调配各类资 源。 目前，医院的医疗系统与财务管 理系统未能有效对接，医疗服务数据 不能及时更新，延迟相关人员统计分 析数据时间节点，不能有效地防范风 险，管理层也不能及时有效进行决策。
提质增效的措施与思路
在“一型四化”旗舰医院建设目 标统领下，构建医疗为主体，以科研 教学、健康管理、健康养老为三翼的 “一体三翼”发展模式，以医疗工作全 面对标社会、健康管理全面引领行业 和管理服务全面国际接轨为路径，充 分融合平台、资金、产业、市场优势于 一体，支撑集团健康养老产业发展， 打造国内一流国企旗舰医院，对外打 造高端医疗品牌形象。
提升医疗服务与学科建设水平， 推动医院结构优化升级。
严格落实医疗核心制度，始终把 医疗安全与质量放在首位。加强医 师基础培训，定期开展医师技能大 赛、病历书写大赛等活动，加强基础 质量、环节质量和终末质量管理。
主动“走出去”，扩大基层医疗服 务布局。推进医联体建设，开展院际 合作及与 120 院前急救的紧密衔接 等，打通危急重症患者急救绿色通 道。完善现有社区站的建设，适时适 度增加社区中心及社区站点，与国家 分级诊疗和医联体政策相匹配，各一 级社区、二级医院与医院主体形成 “众星捧月”态势，加强患者在系统内 部的上下转诊，提升忠诚度和粘附 性。深化“互联网+”应用，推进医疗 线上、线下业务融合，构建互联网医 疗生态，形成线下、远程、互联网协同 诊疗体系。
增加资源投入，为学科发展奠定 基础。加大对重点学科在绩效考核、 资金支持、设备配置上的倾斜力度， 保证重点学科的可持续发展。构建 临床科室与医技科室的相互支撑和 发展，建立多学科协作体系。加强与 大型三甲医院的交流与合作。依靠 卫健委的支持，借助外部条件的帮 扶，实现学科跨越式发展。
强化科室运营管理。提高以技 术含量为主的医疗服务能力，优化人 才团队建设，发挥科室主观能动性， 以 DRG 应用过程中出现的问题为导 向，认真分析，提出相应管控措施，规 范诊疗行为，提高临床运行效率，优 化医院收入结构。
提升护理服务水平。把患者放 在首位，以安全管理为核心，全面提 升人性化服务；提高护理质量，提升 患者满意度。拓展护理服务领域，深 化服务内涵，转变管理理念，实现科 学化、数字化、规范化的护理管理。
坚持创新发展，提高医院的科研 实力。
强化创新科研意识，完善科研及 学科评价体系。加强高水平学术团 队建设，创新科研组织形式，打造跨 学科研究平台；完善相应管理制度， 建立科学合理的成果转化机制；建立 有利于提高创新人才培养质量、开展 科研创新活动的运行机制。
以社会需求和学科发展为导向， 开展教学工作和医学人才培养。不 断加强教学基地建设，稳步推进教学 改革和课程建设，促进医学生专业知 识和能力素质协调共同发展。加强 教学人员教育及专项培训，扩大医院 师资队伍；完善教学质量监控体系， 加强教研室建设。
多措并举，提升医务人员业务水 平。鼓励参加各类学术会议、外出培 训学习及各级各类继教项目，拓展学 术领域的广度和深度；定期举办多样 化培训，培养医护人员的文化素养、 感控意识等能力；严格组织落实各级 继教项目培训、学分授予和审验工 作，加强继教工作质量管理。
形成强大健康管理服务市场，构 建新发展格局。
拓展体检市场业务。增加健康 体检项目，丰富健康体检产品，探索 和培育高端体检服务市场。扩大外 出体检队伍规模，持续开拓北京、河 北、天津、山西、内蒙古五省区市的外 出体检市场。
打造企业健康模式。建立群体 健康管理模式，为企业客户提供 7 × 24 小时全时段、360 度全方位、职业 人群全覆盖的身心一体化健康维护 和服务。
加强“两个中心”建设。推动慢 病管理中心（健康管理 MDT 会诊中 心）、癌症早筛中心建设，借助国家癌 症中心和北京大学肿瘤医院等专家 资源，延伸业务链条，提供多专业、高 品质健康服务，实现健康管理与医疗 贯通的新业态、新模式。
集成信息化平台，为医院提供全 方位管理服务。
形成一套高度契合医院的信息 体系。通过使用信息技术和网络技 术最大程度地整合医院业务资源信 息和医院管理信息，从而达到医院所 有信息的集中采集、存储、使用、共 享，实现医院信息资源最大限度地有 效使用和业务流程最大限度优化。
加强信息化标准体系的统一管 理。加强信息化建设中设计、开发、 实施、验收、运维等全链条的标准管 控，实现医院信息化标准持续、滚动 发展，逐步实现医院标准体系与医院 医技业务系统有机融合，强化网络安 全保障体系。
（作者单位：国家电网公司北京 电力医院）