财务转型始于共享，财务转型的核心思路
是将最能创造价值的管理活动从原有的财务部
门中分离出来，放到业务层面和集团层面，在
降低成本、加强管控能力的同时，明确财务在
企业价值链中的定位，努力为企业创造价值。
财务共享中心作为企业集团集中核算与支付的
作业中心、降本增效与风险管控中心及大数据
处理分析中心，其本身的持续高质发展至关重
要。而财务共享中心要提供市场化服务，使其
从传统的成本中心向利润中心转变，笔者认为
存在以下问题：一是如何清晰定位财务共享中
心自身发展阶段和目标？二是如何明确市场定
位和目标客户群体？三是如何定价产品与服
务？四是如何进行资源配置和内部整合？五是
如何进行风险防范？
中交某局集团公司财务共享中心（以下简
称中交某局共享中心）核算与支付业务已日趋
成熟，正逐步向财务数据综合管理中心转变。
随着业务的进一步深入，在为内部单位提供管
理与服务的同时，要深化专业领域研究，实现
服务导向型向价值创造型跨越，要将财务共享
服务市场化，逐步完成从成本中心到利润中心
的转变，为集团公司创造更大经济价值。本文
以其转型市场化发展为案例，从财务共享中心
市场化发展中存在的问题出发，通过案件分析
法，从判断财务共享中心所处的发展阶段、制
定总体目标、配置市场化发展要素、调整管理
职能与组织架构及储备业务扩展需要的专业能
力、风险范畴等方面，就上述问题进行分析，
并提出相关建议。
■ 中交某局共享中心市场化发展案例
分析
（一）判断财务共享中心所处的发展阶段
从国际上已经开展的财务共享服务经验分
析来看，财务共享服务主要出现了四种常见模
式：基本模式、市场模式、高级市场模式及独
立经营模式（见表 1）。
共享服务基本模式，是通过合并整合日常
事务处理工作、交易活动和行政管理工作，实
现规模经济并消除冗余，最终以减低成本和规
范化、标准化为目标。目前，中交某局共享中
财务共享中心市场化发展策略案例研究
——以中交某局集团公司财务共享中心为例
文 / 蒋  芳等
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心服务模式正在从基本模式向市场模式过渡，
但是过渡的界限不是很清晰，主要基于企业制
度、流程执行等环境因素制约。一方面，中交
某局共享中心提供服务范围针对公司所属单位，
共享中心控制与服务职能尚未分离；另一方面，
中交某局共享中心相关业务处理是基于业务研
究与财务管理双向沟通流程下的结果，尤其是
引入模拟财务负责人工作机制后，更是将业务
咨询建议和业财融合的理念拓展至共享中心业
务的常态化机制中。但是，从根本上来说，由
于控制与服务职能尚未分离，仍处于基本模式
的后发展阶段。
1. 基本模式服务后时代阶段判断依据。市场
模式与基本模式的关键区别有两个：一是咨询
服务内容更加专业，二是控制权与服务权出现
分离。后发展阶段的主要判断依据为：在控制
权与服务权未分离的前提下，服务内容专业化
程度是否满足对外承接业务的需求。目前，一
方面，中交某局共享中心服务内容规范化、标
准化程度不断提升，关于制度合规性、业财融
合、课题研究等方面的服务内容也在不断延伸
拓展中，咨询服务内容也更加趋向于专业化；
另一方面，目前服务模式仍是托管式，决策权
不是由接受服务的客户全面掌握，控制权和服
务权尚未分离。随着财务共享中心服务内容不
断专业化、多样化发展，正在探索承接外部业
务的契机和路径，在管理模式上也更加注重服
务质量和品质。
2. 基本模式服务后时代阶段特征。
（1）更加注重服务品质，探索多路径发展
模式。共享中心在核算制度、流程再造、服务
质量等方面，一直致力于精益求精。共享中心
不仅只是实现核算管理的中心，更多地将作为
服务平台，提供增值服务。利用财务共享服务
和财务外包的方式实现财务职能的转型已是大
势所趋，外包是对外提供财务服务，是一些企
业根据自身需要，与外部服务机构签署协议，
将企业不擅长的管理和不具优势的部分业务，
外包给那些在该方面居于行业领先水准的专业
结构，由外部服务机构按协议提供标准化服务。
目前，中交某局共享中心也将承接外部业务探
索方案纳入战略发展规划中，以进一步促进共
享中心转型升级。
（2）更加注重服务理念转变，打造财务数
据综合管理中心。中交某局共享中心紧跟集团
公司发展步伐，快速转变观念，面对新形势，
勇于创新，实现从汇总分析转向管理会计；面
对新机遇，深入学习财税专业知识，更新知识
储备和行业发展新动态，力争将共享中心打造
成兼具业务财务职能和战略财务职能的财务数
表 1 共享服务四种模式对比
服务模式 基本模式 市场模式 高级市场模式 独立经营模式
特征
 日常事务的合并
 着眼于经济规模
 通过服务收费弥补成本
 包括专业咨询建议服务
 将控制与服务职能分离
 通过服务收费弥补成本
 客户选择服务
 市场定价
 如能力允许，向外提
供服务
 独立的经营实体
 利润稳定
 为许多组织服务
目标 降低成本、规范程序 减少开支、提高服务质量 向客户提供最有效率的
服务选择 通过服务赚取利润
服务类型 托管式服务 自愿服务 自愿服务 自愿服务
GONGZUO JIAOLIU 工作交流
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据综合管理中心。
（3）更加注重管理会计职能发挥，助推业
财融合。中交某局共享中心在开展会计核算业
务的基础上，以实现“重要信息的提供者、问
题的发现者和建议的提出者”三者定位，逐渐
完成从算到管的转变，做到算管并举。坚持服
务与价值导向，通过模拟财务负责人实现角色
转换，多角度、多方位开展工作，以开放思维
协同发展，多环节参与问题分析，助推集团公
司业财融合。
（4）更加注重复合型人才培养，助推财务
人员转型。中交某局共享中心建立“126”人才
中心组织体系，打造集团公司财务人才培养体
系，打造复合型人才和公司转型人才阵地。财
务人才培养，不仅聚焦手头业务，还要有更高
更全面的提升，通过深入实践模拟财务负责人
实施方案、积极参与“126”人才中心组织体系
课题研究等工作，将理论深入实践运用，形成
“学以致用、用以促学、学用相长”的良好氛
围，为财务人员发展储蓄能量，助推财务人员
转型（见图 1）。
（二）制定总体目标
中交某局共享中心外部市场拓展按照“统
一规划、分部实施、积极稳妥、有序推进”的
思路，以树立品牌、形成核心竞争力、创造利
润作为中心的运营目标，在不影响内部管理的
前提下，以市场为导向，适当调整现有管理体
系，为集团公司创造外部有偿商业收益，满足
相关者利益的需求，促进共享中心与时俱进，
适应市场化发展。
（三）配置市场化发展要素
1. 整体市场分析。根据《2018 年中国共
享服务领域调研报告》调查显示，在已经建立
共享服务中心的受调研企业中，规模越大，采
图 1 “126”人才中心组织体系架构
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用共享服务模式的企业数量随之呈增加的趋
势。从企业规模上看，财务共享服务中心主要
适用于大型的跨国企业或企业集团。这是因为
这些企业或企业集团的规模通常比较大，将各
业务单元的非核心业务整合到财务共享服务中
心，可以大大减少业务人员，降低人力资源成
本。各业务单元整合形成统一的服务标准、行
为方式、业务规则，可以极大地提高运营效率
和标准化程度，形成规模经济。当然，这并不
意味着中小企业不能采用这种运营模式，只要
一个企业拥有多重标准化程度高且复杂的业务，
并且每一个业务单元都要建立各自的财务体系，
便可尝试财务共享服务模式。
2. 目标客户定位。根据中交某局共享中心
发展规模和业务特征，分阶段、分层次锁定目
标客户。首先，选择同行业、规模适中，希望
实现财务共享模式而又不具备成立财务共享中
心条件的企业。其次，财务共享中心应该具备
向该企业提供服务的能力，在客户需求方面具
有优势，通过提供服务，可以为财务共享中心
带来利润。根据中交某局共享中心目前的现状，
以年收入 100 亿元人民币以下的中小型公司为
重点目标群体，在前期市场试点阶段，应优先
聚焦集团内部尚未建立共享中心的兄弟法人单
位，为后期的市场开拓积累经验。
3. 产品介绍。2020 年中交某局共享中心进
入发展提升期，在做好核算、反映、监督这三
项基本职能的基础上，围绕重要信息披露者、
问题发现者、建议提出者“三者定位”，充分
发挥分析、管理、服务的价值创造职能，完成
“从算到管”的转变，实现算管并举转型升级，
为集团公司战略升级、治理体系治理能力现代
化建设及高质量发展提供全领域、全生态、全
方位的财务共享支撑。
根据中交某局共享中心目前的定位及现状，
提供的外部市场产品包括一般会计作业平台服
务和增值服务。一般会计作业平台服务是指会
计核算、资金收付、报表填报等业务处理类服
务；增值服务包括财务专业咨询、月度风险披
露、专项数据分析、运营管理分析、系统流程
改进建议、财务人才委托培养等综合类服务。
（四）调整管理职能与组织架构
1. 调整共享中心职能定位。对于集权型集团
公司而言，普遍将共享中心视为纯业务流程处
理中心，仍通过集团公司财务管理部开展会计
核算、资金、金融、税务、财务管理、风险管
控等主要财务事务；对于分权型集团公司而言，
其共享中心最终有演变为面向外部市场的可能，
为外部单位提供财务共享服务，甚至其组织可
能独立成为新的法人单位，演变为集团公司控
股子公司。
当前中交某局共享中心更类似于混合型权
属模式，与集团公司财务管理部是并列而非从
属关系，一并在集团公司总会计师领导下开展
工作。但在当前职能定位下，各项财务决策还
是由财务管理部主导，共享中心仍是一个比较
纯粹的业务流程处理中心。因此，首先要调整
共享中心的职能定位，将一部分总部财务职能
划分过来，使其从混合型权属模式进一步向分
权型倾斜，才能有利于承接外部市场业务。
集团公司财务管理部方面，应继续侧重在
集团公司整体层面对各单位进行财务战略管控，
发挥顶层作用，加强研究、统筹、协调、监督
职能，推动企业实现价值最大化；共享中心方
面，除履行核算与支付基本职能以外，还必须
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赋予其分析、决策、监督与控制职能，在完善
自身内部运营和发展的同时，将各项管理举措
渗透到广大成员单位中去，以业务处理过程中
掌握的第一手资料为出发点，利用共享中心这
一终端业务处理平台汇集到的成员单位大数据
信息，进行资料收集和案例分析，为服务外部
单位积累足够经验。
具体职能调整可将财务管理部会计核算管
理职能并入财务共享中心。一方面，做实财务
共享中心会计核算全职能，闭合会计核算的统
筹管理与标准化执行环节，整合资源，提升专
业化能力，统一会计核算规范管理，最大限度
减少会计核算与报表多头管理不畅通，执行不
统一、不协调，核算数据与报表编报质量不高
的矛盾。另一方面，也能促进集团公司战略财
务、共享财务、业务财务分层分类高效管理，
进一步促使财务管理部向金融、投资、税务、
财务管理、管理会计等战略财务领域聚力，创
造更多的财务价值。合并后，财务共享中心的
会计核算方面职能具体包括会计政策解读、集
团公司会计核算办法制定、会计核算标准化手
册制定及执行、财务报表管理、外部审计管理、
会计档案管理等工作。
2. 重建组织架构。根据中交某局集团公司
业务需要，目前已建立北京和厦门两个分中心，
分别设置业务处室：费用资产处、债权债务处、
资金结算处、总账综合处、运维管理处。随着
共享中心内部目标、外部环境、业务板块范围
的变化，根据当前管控关系，需进一步调整其
组织结构，更加明确各处室的工作内容，不断
适应业务需要。
在新型组织架构的设计上，总体可分为业
务处室和职能处室两大类。当前中交某局共享
中心应当新增市场发展处和综合管理处，并改
组总账综合处。“126”人才中心组织应致力于
课题研究方面专业化发展，将相关管理职能进
行合并改组。
成立市场发展处，职能包括市场研究、开
发拓展、新产品设计、高端对接、同行交流、
客户培养维护、风险管控等。成立综合管理处，
负责中心内部发展规划、党工团建、宣传、人
力资源、人才培养、绩效考核等综合事务，宣
传策划组的全部职能和运维管理处的绩效考核
职能并入综合管理处。总账综合处重组改为总
账报表处，职能聚焦会计核算管理和总账报表
类业务处理，相关人事管理、文秘、内部制度
修编全部移交综合管理处，专家组和核算制定
组的核算管理职能并入总账报表处，由其牵头
实施。新型组织架构下，业务处室包括费用资
产处、债权债务处、资金结算处、总账报表处、
运维管理处，职能处室包括市场发展处和综合
管理处。
3. 调整系统部署。系统部署需根据客户性质
做不同的安排。
（1）认同本中心管理模式。根据管理模式
和账套属性，直接纳入集团公司核算体系并进
行财务共享，或整体复制中交某局财务共享系
统，包括应用架构、业务流程及主要建设模块
等，进行外包共享。直接纳入模式，此种模式
系统及管理制度、标准体系完全参照中交某局
现有体系标准实行，一般适用于施工企业和小
型企业委托本中心进行作业。外包共享模式，
应用服务器、数据库服务器、影像服务器等基
础设施全部独立并由客户购买和维护，将基础
设施托管在中交某局机房。
（2）管理模式与本中心不同，为客户量身
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定做。根据客户意愿，为客户搭建系统再通过
租赁形式提供给客户或直接采用客户系统。为
客户搭建系统成本相对较高，包括后期维护成
本，建议直接采用客户系统。此种模式承接外
部业务的范围更广，需为客户量身定制，自身
的外部业务处理小组相应管理模式需要调整适
应，成本相对较高。
4. 制定职能处室员工绩效评价方案。职能
处室是共享中心非核算岗位，应以质大于量的
原则进行考核评价，确定部门级关键考核指标，
应尝试降低职能处室内员工的基础工资，提高
绩效工资额度上限。以利润创造为导向，充分
将部门利益与个人利益挂钩，促进员工将集体
利益放在首位，最终参与利润分红。
5. 预估项目毛利率。当前中交某局共享中
心独立运营，每半年向纳入共享中心核算的各
类账套依据各账套数量和业务量收取服务费用，
费用收取标准为：业务量 3 元 / 笔、账套 48000
元 / 年 / 套。参照当前的收费标准，饱和业务量
按 80 笔 / 人 / 工作日计算，假设出具月度风险
披露书 5 个工作日 / 人、专项运营质量分析报告
7 个工作日 / 人，收费金额分别为 1200 元 / 份
摄影 刘 群
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（3 元 / 笔 ×80 笔 / 人 / 工作日 ×5 个工作日）、
1680 元 / 份（3 元 / 笔 ×80 笔 / 人 / 工作日 ×7
个工作日）。
6. 满足客户需求。首先，与客户进行充分交
流，收集客户的需求，设计服务方案并不断反
馈优化，通过签订服务水平协议的方式，来约
定公司内部客户与中心双方的权责关系。其次，
基于标准化、流程设计、人员管理等方面调整
组织架构，调配生产资源，进行方案落地并实
施。最后，提供质量监控、运营支持、回访调
研，进行效果分析，完成产品闭合周期提升，
不断提升产品竞争力。
共享中心承接外部业务，就必须根据外部
客户需求，适时调整服务内容和业务规则，市
场发展处要成立外部业务承接组，并针对客户
需求，建立业务扩展通道及机制，加强人员培
训，满足业务开展能力需要。财务共享服务体
系的建立，是以财务制度和规范为基础，以管
控模式为框架搭建起来的，不同企业的具体细
节内控程序上有所差异，因此，要满足不同客
户需求，就要进行业务扩展，以拓展共享中心
发展渠道。
（五）储备业务扩展需要的专业能力
中交某局共享中心在基本模式服务后时代，
主要客户还是以内部单位为主，依托集团公司，
将业务与管理精耕细作，才能在承接外部业务
方面更具竞争力。但是，因制度执行差异、流
程操作环节差异等方面因素影响，势必有一些
业务服务内容会与现有制度、流程相冲突。机
遇与挑战并存，对外承接业务既能为共享中心
发展提供新的契机，也将会对共享中心管理模
式发生较为深远的影响，倒逼共享中心结构调
整、业务升级。因此苦练基本功，储备更多元
化业务板块的会计核算、税务管理、资金金融
管理、财务信息化管理、财务业务与管理咨询、
全球化经营等国际化、复合型专业人才，逐渐
突破发展瓶颈，将是共享中心转型发展的必由
之路。
（六）防范风险
外部市场的实施过程中存在风险点较多，
一定要制定详细严密的合约，明确质量评判标
准、绩效考核指标及人员配置等，保证自身的
权益。同时，必须保证网络系统传输的安全性
和稳定性，确保内部敏感数据得到有效保管，
防范信息泄露的风险。
■ 财务共享中心市场化发展相关建议
结合中交某局共享中心市场化发展案例分
析，笔者对企业集团财务共享中心在谋求市场
化发展过程中提出以下相关建议：一是要准确
判断财务共享中心的发展模式及所处阶段，以
便制定相适应的发展策略。二是要制定外部市
场拓展的总体目标，并与企业集团及财务共享
中心能力相适应。三是对目标市场情况进行深
入分析，并做好目标客户群体定位，根据自身情
况开发设定产品，并设计产品服务质量标准，同
时做好产品定价、成本分析和盈利预测。四是内
部做好管理模式、职能职责、组织架构、资源配
置等一系列调整，外部以客户为中心定制服务方
案，满足客户需求。五是加强风险防范。G
蒋  芳　何  凡　甄志美　李  榕　
中交一公局集团财务共享中