作为河北省第一家以互联网为传播 主体的主流媒体集团，某集团以“平台型 媒体”建设为主导理念，致力打造具有强 大影响力的网上主流舆论阵地、超强辐 射力的综合服务平台、广泛聚合力的区 域信息枢纽，构建“新闻+政务服务商务” 智融生态系统。
从行业来看，民营经济已在新媒体 传播领域经营多年，主要头部企业均为 民营背景，外部经营环境严峻。 同时，作 为高速成长期的企业，该集团面临的内 部环境是复杂多变的，单纯依靠人和管 理难以满足企业发展要求，急需一套成 体系又可灵活适应的管理工具助力企业 成长。
该集团采取以战略为导向的全面预 算管理，将集团的战略同日常经营管理紧 密结合，加速集团战略落地，以战略引领 集团经营管理工作，谋求自身长远发展。
以战略为出发点
该集团通过科学方法对内部资源和 外部市场环境进行预测，明确集团战 略。 以战略为出发点制定中长期目标， 再结合自身的经营情况，将中长期目标 转化为年度预算目标。
依据年度预算目标编制当年全面预 算，经过预算决策机构审批同意后下达 给各预算执行单位。各单位严格按照要 求执行预算，进行有效的追踪反馈，掌握 预算与实际的差异，并分析原因定期报 告。针对不同的差异原因采取整改或调 整预算的方案解决。
对预算执行情况进行考评，给予奖 惩。 同时，将预算执行结果反馈给预算 制定机构，以便下期预算调整。
一是确定预算管理的重点。该集团 作为新闻媒体企业，社会效益考察尤为 重要，但作为企业，没有了经济效益也难 以为继。在全面预算管理中，应对成本 中心和利润中心做出区分，不同责任中 心制定不同绩效目标进行考核。对于偏 重社会产品生产的部门主要考核成本指 标以及其他非财务指标，以经营为主的 部门考核收入、利润以及经营现金流指 标。 同时，为了适应成长期企业灵活多 变的需求，在责任中心的层级划分上避 免采取“一刀切”的要求，不同主体采用 不同控制力度。
二是构建预算内管理体系。整个预 算内管理体系由组织体系和内容体系两 大部分组成。首先，构建由预算决策机构、 预算管理机构、预算执行机构组成的管理 组织体系。其次，构建由经营预算、投资预 算和财务预算组成的管理内容体系。
三是上线预算管理信息化系统，逐 步实现从事前报销、执行中控制到事后 分析的全流程数字化。统筹储存系统数 据，进行多维度分析利用，为集团决策提 供更有价值的数据。

确定各项指标
一是责任中心的划分。责任中心分 为两大类三个层级。在分类上，根据各 部门以及子分公司承担的主要业务性质 以及为集团创造价值的方式，将其分别 确定为成本中心和利润中心。对不同的 责任中心进行了归类，如成本中心又分 为职能类和内容生产中心，利润中心又 分为平台运营中心、经营中心和记者站 管理中心。
在分级上，一级责任中心确认为相 关部门或子分公司，二级确认为科组，三 级确认为个人。鉴于子分公司经营的相 对独立性，集团级预算对其管控至一级 责任中心，再下级的目标细分由子分公 司自行掌握。对于职能类成本中心，管 控至二级责任中心——科组，是否细分 至个人由部门自行掌握。
二是考核指标的确定。根据特点， 对不同类型的责任中心制定不同的考核 指标。成本中心考核指标为“成本指标 （60% ）+ 产 出 指 标（30% ）+ 质 量 指 标 （10%）”；利润中心中的平台运营中心和 记者站管理中心考核指标相同，为“收入 指标（15%）+利润指标（35%）+经营现金 流指标（结合收入指标考核）+质量指标 （50%）”；经营中心指标更为简化，为“收 入指标（30%）+利润指标（70%）+经营现 金流指标（结合收入指标考核）”。
三是确定财务控制目标。 明确控制 目标主要是为了使预算任务更加精细清 晰，方便预算的编制、控制和考核。
四是转移价格的确定。该集团在利 润中心划分中，存在两种情况会影响内 部资源的利用效率。一种情况是有的部 门作为利润创造的一环并不直接对外，

而主要对内提供服务，如视频录制制作 部门，可能会为采编部门、活动部门或子 分公司提供产品；另一种情况是实际经 营过程中有的部门工作内容既可向外部 提供产品，也可向内部提供产品，但对外 提供产品可以直接获得真金白银的收 入，而对内则不行。
为了激发以上两类部门对内提供服 务的积极性，充分发挥内部服务资源的 作用。引入了转移定价这一对外部收益 进行内部二次分配的制度。涉及视频拍 摄制作、化妆、摄影摄像设备及器材租 赁、网页设计制作等服务类项目，需由内 部相关部门获取服务，并按市场同类服 务产品定价。难以获取市场价格的采用 成本加成方式定价，加成率在 10%—20% 范围内由双方协商确定。
考核时，按内部转移价格计入服务 提供部门的收入和服务使用部门的成 本。转移价格计入服务部门成本而非冲 减其收入，目的是最大限度还原市场交 易，鼓励内部服务的使用。
为了避免内部服务部门缺乏约束不 按时交工的情况，鼓励两部门签订合同 进行规范。确实因工作过多无法提供服 务的，双方部门负责人签字确认后，服务 需求部门可从外部采购。
成效显著
一是深度结合战略的预算。该集团 采用战略导向的预算管理工具，在预算 中把战略和战术紧密结合，以“战略规划 —年度工作计划—全面预算”为路径形 成串联关系，以“战略—财务—业务”为 线条形成经营闭环，短期目标与长期目 标联动，实现战略指导业务、业务体现战 略的目标。

自成立以来，该集团已连续3年实现
总收入增长30%以上，增幅在同类宣传文
化单位中保持领先。总资产和净资产分
别是成立初期的 5 倍和10 倍，业务方面
实现了传统媒体向平台型新媒体的快速
转型，运营的新媒体平台下载量和用户
数突破4000 万。
二是刚柔并济的预算 。为了避免
“一管就死，一放就乱”的预算管理陷
阱 。该集团在整个预算系统设计时充
分考虑了个体差异，对不同责任中心、
不同预算采取不同的控制和调整要求，
消减了冗余流程，使得既能满足预算的
刚性约束，又能实现预算的灵活调整。
没有过度追求预算金额的精确性，而是
将主要精力放在方向选择上，即选择做
什么不做什么、发展什么摒弃什么、保
留什么舍弃什么。预算执行时，区分成
本中心和利润中心，完成任务和未完成
任务等不同情况，采取不同力度的控
制。这对于处于成长期、充满变化的企
业尤为重要，能大大提高经济事项的办
理效率。
三是激发员工积极性的预算。该集
团从财务指标和非财务指标等多个角
度，建立了科学全面的预算考核制度，并
能做到充分利用预算考核结果，将其与
职工薪酬及职位晋升挂钩，坚持“多劳多
得、少劳少得、不劳不得、优劳优酬”的分
配原则，对于业绩突出人员给予晋升机
会。 以目标和业绩为导向、以个人贡献
率为核心、以正向激励为目的，充分调动
了员工工作积极性。
四是资源有效分配的预算。该集团
通过内部转移价格调节内部供求双方的
利益，明确各方的经济责任，激发了有关
部门对内提供服务的积极性，避免内部资
源浪费的同时，便于责任中心预算考核。