1X商场内部控制存在的问题及关键控制点

在中国市场，X商场不断摸索内部控制管理方法，期间不可避免地出现一些问题，主要体现在４ 个方面。

企业治理架构和组织形式滞后
X商场在进入中国市场之初，组织形式是由区域总裁统管负责销售和各个功能模块，包括前线零售、运营，以及后台行政、人事、财务等职能。在企业发展之初，这种组织架构模式可以起到一线带动全面的作用，确保企业目标统一、快速行动、高效运作，但随着企业的不断发展，从内部环境看，由前线主导所有功能模块的模式并不符合内部控制建设的要求。

存货管理控制和内部监督不到位
X商场仓库存货及在架商品的监督和监管存在不到位的地方，例如，某年X商场在年盘时发现，商场存货严重账实不符，出现较大盘亏损失。

合作销售品牌商品管理存在漏洞，部分商品品牌由品牌方派驻专业销售人员进行销售，但经手和管理的存货所有权归属商场，某年年初，财务人员通过突击盘点发现，某化妆品品牌货物账实不符，盘点损失近百万元。

采购管理控制和内部监督粗放
X商场的商品由中央买手统一采购，根据年初制定的分期预算，大型固定资产、项目实施由指定部门统一进行采买，其他部门根据各自的业务范围自行采购商品和服务。从执行情况看，预算相对粗放，不够细致和规范，主要体现在未制定明确、细致的规范，如店铺陈列、装潢、材料、人工、运输、拆卸等事项，采购问责制未能实行，财务人员没有问责的权力。业务人员报销采购零星费用时常出现舞弊和违规现象，如违规使用发票，虚假制作采购清单，多报或虚报费用。在供应商管理方面，业务部门自行选择供应商，包揽谈判、合同签订、业务合作、项目施工和验收、请款等所有环节。在实际操作中，内审部门缺乏业务方面的专业性和必要的监控，难以判断供应商选择的客观性。

销售活动和市场活动控制忽略经济效益
X商场经常举行各类大型商业促销活动，商业促销活动主要由市场部门根据当下市场状况举办，工作重心往往围绕活动的呈现效果，而忽略投入产出比，未引入事前和事后的经济效益考核。

2X商场完善内部控制体系的对策

建立有效的组织管理架构
首先，X商场改革了组织架构，确保其有效发挥内部控制机制的作用，由区域总裁统管各个模块改为扁平化管理，采取分功能、分模块的管理方式，明确企业内部各部门的责任，同时避免冗长和复杂的管理流程，提高员工工作的积极性和创造性。业务部门(如零售和运营团队) 和职能部门(如行政、财务、人事等管理部门) 相对独立，汇报对象不存在交叉和隶属关系，有效保证了二者内部控制管理和监督的可能性。

其次，X商场在战略目标、预算、绩效考核方面加大协同力度，集团主席和高级管理层在财政年度初始设定总部和各下属子公司的战略目标和重点发展方向，并清晰、透明地传达至全体员工，使各部门清晰地认识到只有同其他部门相互支持，共同围绕企业的经营目标开展各项工作，才能保障企业实现最终目标。

完善存货管理的内部控制
风险识别和风险应对策略

Ｘ商场对现有可控和不可控的存货风险进行评估和拟定应对措施。X商场在充分分析和识别存货内部控制各个环节存在的风险后，对经常性风险采取应对措施，以期降低存货管理风险，减少企业损失。

健全存货管理制度

X商场健全库存商品管理制度，优化库存控制方法，加快商品周转速度，运用信息管理系统提高库存管理效率。

完善盘点制度

X商场加大商场货物盘点力度，专门建立隶属财务部门的存货管理团队，组织和安排经常性循环存货盘点，按照品牌、类别有步骤、有计划地对各个业务部门的存货进行自查盘点和财务部门监盘。

提高业务领导的风险管理意识

X商场提高业务领导的风险管理意识，继而提高每位员工的存货安全管理意识，使他们意识到部门的KPI水平不仅有赖于销售业绩的高低，还在于存货管理水平的高低。

不相容岗位相分离

X商场加强存货业务不相容岗位相分离制度建设，包括存货的采购与审批、采购与验收、采购与付款、保管和监督相分离等。工作人员严格执行不相容岗位相分离制度，并对实际执行情况进行审计和检查。

完善采购管理的内部控制
针对采购管理问题，X商场制定了《非贸易商品和服务采购制度及规范》，明确非贸易采购业务流程、供应商资质及审查标准，规范采购程序、询价和议价过程、采购业务审计。在供应商管理方面，业务部门需要编制供应商花名册，根据质量、价格、使用反馈度等综合条件建立评价体系，针对经常性采购，建立采购档案和议价文本。对年度内经常发生和金额较大的采购事项采取招投标制度，选择最优供应商，每年末对经常性和大宗采购的供应商进行资格审查和市场考察，保留优质供应商，淘汰不合格的供应商，供应商一次行贿即进入黑名单，结算时必须采用公对公付款形式， 规范供应商三方比价制度，由财务部门参与监管。

完善销售活动和市场活动的内部控制
X商场加强企划促销活动内部控制管理的主要措施是加强和健全促销活动管理制度流程，涵盖促销方案的制定、审批、谈判、执行及活动后评估、总结等主要方面。促销方案由业务部门和市场部门共同制定，审批时要由财务部门对投入产出比发表意见，活动的评估由市场部门和财务部门共同负责，集团营运、内部审计等相关部门对促销活动执行情况进行抽查、稽核。X商场规范销售折扣审批，财务部门介入销售折扣可行性的经济论证，重点分析未达到预期效果或影响目标实现的因素， 规范优惠券发放制度，由财务人员参与，对其经济性进行估算，并建立经济分析模型，提前将销售增长率和利润下降率控制在经济性范畴内，放弃非经济性营销业务。