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引言：
挑战与利好并存，驱动金控数字化转型
2020年《金融控股公司监督管理试行办法》（下称《金控办法》）的发布，明确了金融控股公司的定义，对于梳理控股以及实际控股金融机构的架构体系、资本合规及资本充足、防范隐藏和风险传染、完善管理制度和意识等内容有了更清晰的要求。中国人民银行、银保监会、财政部、国资委陆续发出监管要求和指导意见，对金控公司可复用的基础能力、风险管控能力、统一运营服务能力等提出更高要求，同时多次提出了数字化赋能在金控管理体系建设中的重要性。
在银行、保险、证券、信托等专业金融机构面对市场化激烈竞争和业务发展的压力，纷纷利用新兴科技推动降本增效、寻求新的业务模式、发展合作生态的趋势下，金控公司必然需要紧贴所控管企业发展，围绕数字经济和数字技术加强管理和指导，整合金融资源，更好地增强金融为实体经济服务的能力。
《金控办法》弥补了金控公司监管上的空缺，金控公司将走向专业化、规范化的发展道路。从目前来看，大多数金控公司由于成立时间短，人员与资源投入需要一定时间协同，信息化需求高且基础相对薄弱，急需从顶层设计到落地实现全面加强，稳步推动数字管理体系的建设。
当前金控公司发展：
陆续5家金控获得牌照申请受理，数字化转型进程加快
自《金控办法》发布，中国人民银行已受理5家公司的金控牌照申请， 并批准了两张牌照。两家获批机构代表了两种不同的金控公司设立模式。其中，某大型综合金融集团是“金控子公司模式”，即在集团内部新设一家公司，将其金融机构的股权划转来进行集中统一管理，以此来隔离实业业务，防范风险交叉传染。某地方金控采用的是“金控集团模式”，即当金融资产占集团并表总资产的85%以上，整体来新设金控公司进行经营管理。
设立金融控股公司，有利于防范风险在实业和金融之间交叉传染，有利于实现金融业务集中统一管理，有利于促进业务规范可持续发展。目前来看，全国大量金融投资平台，其旗下涉及银行、券商、信托、基金等多张金融牌照，具备申请金控牌照的条件和规模，未来国内有望诞生多个金控公司。
除了已获牌金控公司，其他带有管理属性的集团机构也在稳步发展，在积极进行牌照申请的同时，不断强化科技能力建设，以提高经营管理水平。由于资源禀赋、管控模式、发展定位不尽相同，金控公司数字化建设的方式也存在差异。安永经过详细调研后，发现目前金控公司数字化转型呈现以下三大特色：由集团引领和协同数字化建设，针对重点领域优先赋能突破，体系化构建数字基础设施。
特色1：由集团引领和协同数字化建设
我国一些集团企业在长期发展过程中通过投资并购等形式，逐渐涉足持牌金融业务，形成了多元的金融体系和金融控股集团。这些集团型金控整体实力强，对下属公司管理力度大，其数字化建设呈现出“集团自上而下引导、子公司结合自身业务发展参与”的方式。
例如，某大型金融控股集团在集团金控层面大力推进五大平台建设，包括其管理驾驶舱平台、数字化办公平台、财务管理平台、人力管理平台、风险管理平台，推动集中式管理体系。各子公司按照集团的统一要求，建设、完善相应系统平台，实现和集团平台的打通对接。通过五大平台的打造，该集团推动数字化经营管理的上通下达，保持连贯性，以协同降低金融风险。
特色2：针对重点领域优先赋能突破
金控公司的数字化建设是系统性工程，需要考量整体推进与重点突破相结合的建设思路，以监管有明确要求的风险、财务等平台作为重点领域，集中力量先行建设，树立标准和标杆，以点带面拉动金控整体体系的建设。
例如，某地方金控针对其涉及的产业和投资属性业务的定位，优先建设了风险管理系统，支持主要子公司的存量债权业务、股权投资业务、担保业务、新增业务的填报及批量导入功能，同时增加第三方数据接入，丰富数据维度，搭建风险评估和预警建模，提升风险管理的前瞻性和全面性；并在后续不断完善风险管理系统的同时，推进财务平台、办公共享平台等核心平台建设，构建金控管理体系的核心。
特色3：体系化构建数字基础设施
专业子公司的数字化建设和转型具有一定共性，将包括大数据平台、云平台等相似且必要的“技术基建”。作为数字化转型的重点，金控为子公司提供统一的底层技术支持和标准，以便于提供更多的技术支持、技术交流以及必要的管理与审核。
例如，某领先的金控公司不断推进大数据平台建设，将各业务线数据统一地进行梳理和规整，在充分满足相互隔离的合规要求下，实现标准化的数据治理；借助实践经验、技术积累、信息科技人才队伍，为专业子公司提供云迁移、人工智能和大数据应用建设的支持。
金控公司数字化建设未来三大关注重点
安永近年来参与各类金融企业、金控公司交流和项目合作，总结发现金控公司数字化建设需要重点关注监管对于数字化转型的要求，关注金控公司旗下子公司的协同要求，以及金控自身发展定位的要求，将以上三点作为金控数字化转型发展的出发点。
关注点1：关注监管对于数字化转型的新要求
国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》要求国有企业要从技术、管理、数据、安全四个方面加强对标，夯实数字化转型基础；从产品、生产运营、用户服务、产业体系四个方面系统推进数字化转型；探索构建适应企业业务特点和发展需求的“数据中台”“业务中台”等新型IT架构模式。金控公司可建设敏捷高效可复用的新一代数字技术基础设施，加快形成集团级数字技术赋能平台，提供一体化基础设施与服务。
中国人民银行《金融科技发展规划（2022—2025年）》强调了“数据”在金融科技发展中的重要地位，将数字元素注入金融服务全流程，将数字思维贯穿业务运营全链条，注重金融创新的科技驱动和数据赋能。金控公司需加强金融数据要素应用，注重数据资产管理和数据平台建设。
银保监会《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》要求企业结合自身业务强项进行数字化转型，夯实数字化转型的技术基础与数据基础。在此背景下，金控公司应加强对子公司数字化转型的指导和赋能，加强技术能力在金控公司各子公司之间互通共享，构建业务协同创新机制。
关注点2：关注金控公司旗下控管企业的协同和自身的管理提升
除了监管机构对于数字化建设的要求，金融企业自身也迫切希望能够复用金控内部资源，进行业务场景、客户资源、技术资源等方面的协同，形成合力。
在业务场景协同方面，如建立“金融+产业”供应链金融，打造“上通+下贷”和“线上+线下”全产业链，满足各板块企业金融需求；在客户资源协同方面，为客户提供一站式理财产品、生活消费等服务；在基础资源共享方面，可以利用底层技术如AI技术、云资源、数据平台能力共享复用；在应用平台共享方面，如舆情监控、风险预警、财务分析等复用性强的系统，可在金控牵头下共建共享。
同时，金控公司需要提高自身对于下属企业的管理能力。安永认为，金控公司的管理应该重点关注四大方面：经营管理、流程管理、风险管理、安全管理。
在经营管理方面，子公司创新业务变化更频繁，金控公司对子公司的经营管理需应时而变，在不影响子公司业务开展的前提下，通过数据实现经营管理穿透；在流程管理方面，子公司数字化运营与流程建设进度加快，金控公司需要提高自身流程的数字化水平，实现上下对接打通；在风险管理方面，不同业态面临的风险类型复杂多样，金控公司需要提高对子公司传统及创新业务风险的识别能力，全面计量风险集中程度和风险敞口，提高整体风险处置能力；在安全管理方面，金控公司需要从整体视角建立安全管理体系制度，定期进行检查和演练测试。
关注点3：金控自身发展的新要求
纵观国际上的金融控股公司，主要可分为“纯粹型”和“事业型”两种经营模式。纯粹型金融控股公司在美国和日本比较盛行，金融控股母公司通过设立子公司或者控股公司的形式间接开展具体金融业务。英国和欧洲大陆地区则多以事业型金融控股公司为主，金融控股母公司往往为全能银行，一方面可直接从事全方位的金融业务，另一方面，金融控股母公司往往还会同时控股或参股多类金融公司。
与事业型金控模式相比，纯粹型金控模式由于母公司和子公司之间不存在或极少存在业务往来，单个子公司的金融风险在金融控股集团内部的蔓延能够得到一定程度的限制。目前我国金融控股公司主要的经营模式主要偏向于纯粹型。
在该种模式定位下，金融控股公司需要结合集团发展战略和下属管控金融专业子公司的业务特色，进一步明确自身的战略目标和能力要求。安永洞察发现行业内金控公司三种发展模式和相应的数字化要求。
金控公司需要结合集团战略方向以及下属金融机构业务特色，明确定位和能力要求。安永洞察发现行业内金控公司三种发展模式和相应的数字化要求：
“管理者型”金控对控管企业的业务经营、财务、风险、人力做统一管理。其数字化转型侧重管理系统的建设，包括经营管理平台、财务平台、人力管理平台建设，实现对于重点领域的贯通管理。
“协同者型”金控在发展过程中更侧重对控管企业资源的整合与协同。其数字化转型更加关注统一协同平台建设，实现统一的运营服务、数据资产管理等。
“指导者型”金控在数字化转型过程中扮演着引领业务转型的角色。其统筹能力更加明显，数字化建设更加基于重点业务场景的打造，进行金控公司统筹视角下的业务拓展和配套系统建设。
