在金融行业深刻变革与数智化时代的背景下，预算管理组织将由传统财务的“管控型组织”向战略财务的“业财型组织”转变。而大量金融机构的财务部门，在推动预算管理“业财融合”的过程中存在着较大难度。其中，预算管理组织不完善、部门职责定位不清晰，极大地影响了“业财融合”的推动，更加制约了预算发挥战略传导的职能。毕马威通过重塑预算管理组织，将财务人员定位为各经营部门的“业务伙伴”与“经营参谋”，提供更加贴近“市场与客户”的预算管理支撑，通过高效的资源配置，实现对顶层战略目标的逐级传导。同时，以预算管理组织为抓手，引导“全员参与”预算管理工作，推动“横向跨部门联动，纵向跨机构协同”，夯实战略目标向一线业务的传导能力。

预算管理流程既要贯穿“事前、事中、事后”形成管理闭环，消除管理上的断点与盲区；也要最大限度的避免流程繁杂冗余，增加不必要的管理成本，造成预算管理内耗的不利局面。毕马威认为在塑造预算管理流程的过程中，应兼顾预算流程的“管控力和高效性”。例如：预算管理流程所涵盖的部门（岗位）是否存在冗余，导致预算管理流程过长，降低了管理效率；或者存在管理断点与盲区，降低了预算的管控力。所以，综合考虑现阶段的“预算组织职责、内控合规要求、业务发展需要“等因素，设计预算管理流程方案，体现预算管理流程的“稳定性”。同时，考虑到未来部门架构调整、业务模式创新等因素，制定预算管理流程优化机制，明确具体的工作方法与标准，体现预算管理流程的“应变性”。通过上述举措，在满足预算管控的前提下，提升部门间的预算协同效率，最大限度的降低管理内耗与成本。

预算分析及预测的模型“贵在精，不在多”。我们发现很多金融机构的财务部门，设计了很多分析及预测模型。但是在实际应用的过程中，上述模型难以真实地体现业务的投入产出情况，反而增加了财务与业务部门之间的沟通成本。毕马威认为确保预算模型的落地应用，关键在于紧密结合业务模式，从实际业务运营的角度出发，推进预算分析与预测模型的构建工作，其中：在预算分析模型设计过程中，应围绕业务的盈利模式抽象出业务驱动因子。同时，建立业务驱动因子与财务指标之间的映射关系，明确资源投入与产出的量化关系，形成“业财一体”化的预算管理指标体系，以此识别当前经营活动中的异常事项，并进一步展开归因分析，洞察资源配置的投入产出效率。

在预算滚动预测模型设计过程中，应在前述“业财一体”化的预算管理指标体系的基础上，结合内部经营计划的各阶段目标与外部宏观环境因素，搭建对业务驱动因子及财务指标的预测模型，实现对关键预算目标进行月度、季度、年度的滚动预测，为业务部门提供制定经营策略的重要依据。

随着预算管理逐渐向全面化、精细化、信息化方向迈进，预算管理的数据信息量大幅增加，传统的手工采集汇总、统计加工已经难以满足全面预算对准确性和时效性的要求。所以，在数字化时代的背景下，金融企业应当充分应用新技术成果，为全面预算管理体系赋能。通过系统建设提升预算管理效率，实现预算对战略传导的管理目标。

对于财务部门而言，通过建设预算管理系统，可以极大地替代财务人员繁重且重复的手工作业。毕马威协助金融机构，通过建设全面预算管理系统，将财务人员从上述繁琐的重复工作中解放出来，把精力更多的聚焦在预算组织协同、预算分析与预测等高附加值的管理工作当中。同时，通过建设预算管理系统，可以最大限度地将预算管理组织、预算编制、预算授权与审批流程等嵌入到预算管理系统中，提升预算管理的标准化，避免人为的主观或客观因素，影响全面预算管理的严肃性与权威性。而对于业务部门而言，预算管理系统可以提供一个更加高效、友好的预算管理平台，除了提供便捷的预算编制、申请、审批等交互界面，还能够得到及时、准确的预算执行差异分析、预算目标滚动预测等数据，为经营提供量化的决策支撑。

在面对技术快速迭代与行业深刻变革，金融机构想要在各自的赛道上形成竞争优势，就要结合自身发展特点有针对性的整合前沿技术。对于预算管理而言，应当从财务和业务两个方面对新技术加以整合应用。首先，从财务角度出发，应将预算管理系统与管理会计等模块进行整合，持续提升预算管理数据的准确性与时效性。同时，预算管理系统应当与“智慧经营分析”、“经营管理驾驶舱”等智能管理平台进行衔接，提升预算管理的智能化程度，持续改进内部使用者的应用体验。