姚信福 李艳芳 李静/文
作为中央大型施工企业，中国二十二冶集团有 限公司(以下简称公司)施工足迹遍布国内外。公司 项目所在地域不同，地区跨度较大，存在组织架构分 散、管理粗放，制度文件落地难，经营风险、财务风险 管控难等管理短板。在传统的财务管理模式下，要 实现在不同地区会计核算和财务管理流程的统一存 在较大困难。
国内外市场环境的不确定性增强了企业向精细 化管理要效益的诉求。如何从财务端提供信息支 持，以优化业务流程，降低企业运行成本，提高经济 效益，成为企业急需解决的问题。在大型施工企业 建立财务共享中心，消除财务管理信息不对称、提升 管理效率、最大限度规避风险，成为大势所趋。
共享中心的定位和运营模式
公司结合企业战略将共享中心建设目标确定为 “业、财、税、资”一体化。共享中心是业务财务高度融 合的创新体系，以平台加项目为设计理念，通过共享 中心实现与项目管理系统、增值税系统、资金管理系 统等业务系统的集成，最终实现管理业务化、业务表 单化、表单流程化、流程信息化、信息智能化，兼顾提 高效率、加强风险管控和促进财务转型的综合目标。
公司将共享中心系统的功能定位为会计业务加 工厂、内部管控新平台、管理决策信息库和财务转型 推进器，最终达到提高效率、增强管控、规避风险、业 财一体的应用效果。
财务共享服务中心的运营模式按照组织发展的 阶段不同一般分为基础模式、市场模式、高级市场模 式和独立经营模式。考虑到自身实际情况，公司采 用了基础模式。共享中心属于设在财务集团财务管 理部下的下设机构，定员 28 个人，分为 6 个科室，分 别是费用薪酬科、资金结算科、收入成本科、往来结 算科、系统维护科和总账报表科。
以“管控+服务”为设计理念，建设财务核算后台、 财务共享平台，服务业务前台系统打造，实现业务、财 务高度融合，信息互通，打破各业务口信息不一致的 “信息孤岛”现象。
根据业务系统建设情况，采取分阶段实现对接 策略，逐步打破信息壁垒，分两个阶段实现系统集 成：一是共享与业务系统集成前，全业务通过在共享 系统进行提单，实现“业、财、税、资”一体；二是共享 与业务系统对接后，业务部门在业务系统操作，共享 中心报账单通过系统对接自动生成，实现“业、财、 税、资”一体。
公司共享系统设置了集团、二级单位和项目部3 个层次的审批流程。 同时，根据公司文件及授权管 理制定特殊业务流程及合同模块审批流程，确定了 战略财务、业务财务、共享财务 3 个层次的财务队伍 发展定位。
建设历程和系统智能化服务情况
2016年，公司启动了财务共享中心的招标选聘工 作。2017 年3 月，首批试点上线。2019 年8 月，本着 “数字化管控，智能化服务”的理念开启了二期深化应 用。 同年 10 月，公司进行了共享系统的平台升级。 2020年 1 月，进行了总账系统的切换。2020年10月， 事项智能报销、银行回单自动匹配和智能机器人上线。
为提高费用报销便捷度，提升员工体验感，财务 共享系统利用影像识别技术(OCR)与税务全票面技术 相融合，通过拍照自动录入、票据自动识别、信息自动 提取，实现报销单据填报便捷轻松、中央八项规定要 求系统刚性管控、履职标准柔性提醒相结合等功能。
财务机器人替代财务流程中的手工操作，录入信 息，合并数据，汇总统计。机器人执行任务的精确度较 高，正确率为 100%，可以全天候不间断地工作，提高生 产效率。在降低人力成本的同时，流程自动化帮助财 务部门解放生产力，将重心转移到高附加值工作上。
公司财务共享系统通过引入智能AI 实现智能制 证、部分单据智能结算及智能稽核、自动授权数据权 限、审批流程自动分配等应用。
应用成效
一是多点统一，财务基础工作得到加强。统一 会计科目及辅助科目设置，统一了会计核算架构，统 一了管理制度，统一了审批节点。
二是全流程管控，将风险降到最低。事前，通过 费用预算系统的植入，实现了线上控制，即费用预算 内的才能在共享系统提单，站在公司管理角度能更 好地实现控制前移。事中，增值税系统与共享系统 的联用，实现了系统之间的无缝对接。事后，通过共 享中心在工作流程中发现的问题，对下级单位形成 管理建议书，及时与各个部门进行沟通，充分发挥财 务分析职能。
三是深化系统应用全面推行，提升效率。总账、 资金、税务、共享系统一体化，增速提效。通过共享 系统 3 张单据的改造优化，实现了工资、取暖费、电 脑补助、农民工工资等 28 项代发业务，即一次录入、 一次审批、集中发放、多人收款，提高支付效率。打 造收款认领平台，确保信息安全；利用商业分析(BA) 点亮智慧财务。 目前，利用 BA 分析平台搭建的大数 据应用平台以 9 大分析主题模块进行设计，并根据 公司自有的柔性组织架构实现集团层级、二级单位 层级两级维度展示，实现监控透明化、管理精细化的 BA领导首页展示及数据穿透查询。