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能源集团财务数字化转型为集团改革发展赋能

 ■ 本报记者 韩福恒
能源是国民经济的命脉,是人类生 存和发展的物质基础。
安徽省能源集团有限公司(以下简 称皖能集团)财务部主任朱文静在接受 《中国会计报》记者采访时表示,皖能集 团“建设成为国内一流的综合能源服务 商”发展定位,对财务管理水平和能力提 出更高要求,集团建设了统一的财务管 控平台,为管理决策提供支撑;确立了 “1635”数字化转型蓝图,实现了财务管 控等管理信息化;加强了资金管理,降低 资产负债率。
“我们多措并举为集团国有资本投 资公司改革发展赋能。”她说。
建立业务与财务数据
协同管理模式
朱文静认为,为了能够对业务进行 多角度、多层次的比较分析和评价,为管 理决策提供支撑,从而提高企业在复杂 多变的市场环境下竞争力,财务转型势 在必行 。实现财务转型的路径必然是财 务的数字化转型。
2019 年 7 月,皖能集团开始建设财 务管控系统,2020 年 1 月正式上线,建立 了统一的财务管理标准体系,把各项财 务业务流程标准、业务处理标准、功能标 准等通过系统进行固化,纵向实现集团 各级财务上下跨单位在线协同处理,横 向实现业务与财务渗透融合,无缝衔接, 数据高度共享,形成业、财、资、税一体化 的数据流。
具体来说,通过统一的财务管控平 台建设,皖能集团将财务管理相关制度 在系统内进行固化,包括业务处理流 程 、业务处理标准等,通过系统进行按 规则强控,实现管控落地模式由“不准 发生”到“不能发生”的转变,有效管控 财务风险。
“我们建立业务与财务数据协同管 理模式,优化再造财务管理 12 个领域 101 条管理流程 。”朱文静介绍,通过业 务处理自动推送生成财务凭证,业务报 账与合同、项目等业务信息进行关联,报 账数据回写合同、项目等业务信息 。 同 时,形成应收应付台账,满足业务部门按 照合同、项目、供应商等多维度查看财务 开票及收付款情况的应用需求,提升财 务对业务的服务能力。
皖能集团还建立与外部系统的生态 协同,与金融机构建立集成接口,实现资 金支付由业务推送在线发起支付,支付 完成后回单挂接凭证,实现银行账与财 务账实时核对;与税务局发票管理系统 衔接,建立企业发票池,报账同时对发票 验真查重,发票与业务发生、财务报账单 据、财务凭证关联形成发票台账,实现数 据资源生态化管理。
此外,基于平台应用积累的集团数据 资产,皖能集团建立 21 类主题 108 项指标 的分析模型,打造主题分析加自助分析的 数据服务平台,为管理决策提供支撑。
数字化建设
促进企业降本增效
随着业务模式多元化,为应对激烈 的市场竞争,皖能集团需要通过大量及 时准确的数据作出分析决策。
皖能集团对数字化、信息化建设工 作一直高度重视,建立了集团的信息化 建设和数字化转型“十四五”规划,确立 了“1635”数字化转型蓝图,秉承顶层设 计、分布实施的原则,实现了财务管控、 招标采购、党群建设、纪检监察等管理信 息化,相关业务板块完成了电力生产运 营监控云平台、数字化管理系统(DMS)、 天然气 SCADA 系统、环保发电管控一 体化系统等建设,实现了业务管理信息 化、规范化。
朱文静介绍,皖能集团信息化建设 工作起步较早,积累 了 宝 贵 数 据 化 资 产 。 以下属皖能合肥发电公司为例, 该公司就形成了集散控制系统(DCS )、 安 全 仪 表 系 统(SIS )、管 理 信 息 系 统 ( MIS )、财务管控系统、协同办公系统融 合一体的信息化管理体系 。 五大体系 融合互通,从两大方面促进降本增效。
首先,科学高效的生产运行方式促 进降本增效。“一般认为,DCS、SIS 服务 于安全生产,似乎与经营管理、与降本增 效距离很远,但实践中我们发现没有数 据是孤立存在的,所有数据都能为企业 经营管理所用。”朱文静表示,DCS、SIS 系统类似于物流网,通过对生产设备间 的物理联系传递出对经营有效的数据。 例如,SIS 可能监测到发电机组炉温较 高,此时及时调整 DCS,掺烧一些低热 值煤炭,在确保安全的同时降低煤炭成 本 。对于皖能合肥发电公司,入炉标煤 单价每吨降低 1 元,可增加利润 170 万 元 。再如,在生产运行过程中,SIS 发现 某些设备耗电量大于正常值,DSC 及时 调整运行方式,确保安全的同时降低厂 用电量 。厂用电量每降低 0.1%,可增加 利润 23 万元。
其次,管理信息系统协同促进降本 增效 。 当前,煤炭价格居高不下,煤炭成 本占发电生产比例超 80% 。MIS 系统中 的煤炭管理模块,通过物流网技术,将 MIS 与卸煤设备、化验设备连接,实时监 控煤炭价格、数量,科学管理库存煤 。通 过供应链管理物资采购成本、存储成本, 优化库存管理,降低采购资金占用。
此外,通过预算管理,分解细化考核 指标,将各类预算分配至责任单位 。无 预算就无法立项,从源头上落实全面预 算管理,有效控制各类成本费用。
数字化转型永远在路上。“目前,我 们仍在顶层推动集团公司的数字化转型 工作,引领各业务板块信息化建设、数字 化转型协同并进。”朱文静表示,皖能集 团通过积极开展核心业务系统优化升级 工作,推进智慧电厂 、智慧综合能源管 理、能源工业互联网等数字化场景的相 关系统建设工作,全面提升集团信息化、 数字化水平。
加强资金管理 合理控制资产负债率
在碳达峰碳中和战略要求下, 安徽 省委省政府赋予皖能新定位、新要求和 新目标,实施皖能集团改组为国有资本 投资公司试点改革工作,明确提出把皖 能打造为安徽能源安全保障的省级队、 全省能源产业结构战略性调整的主力 军、实施“双碳”行动的主平台。 财务部门如何为集团国有资本投资 公司改革发展赋能? 朱文静认为,一个 重要的方面就是加强资金管理,保障企 业发展的现金流 、合理控制资产负债 率 。为此,皖能集团主要开展了以下几 方面的工作,并取得良好成效。
一是实施资金实时归集,提升运作 效率 。建立资金池,通过财务公司对所 有成员单位的资金实时归集,统一办理 各成员单位的内外部资金结算,加快资 金周转,对资金实施统一调度、统一运作 提升资金使用效率。
二是建立统分结合的融资策略,降 低融资成本 。坚持“统一管理,统筹配 置”的原则 。集团公司成立资金管理小 组 。 负责分析研判货币市场利率、汇率 走势,总结分析集团上月资金运作情 况,统筹确定各级子公司融资渠道、利 率、期限等 。 同时,鼓励各级子公司与金 融机构深度对接,创新融资产 品,拓宽 融资渠道 。 比如,发电企业有大规模采 购业务,研究通过国内信用证、票据贴 现等方式实现了非常低成本的融资。
三是深入开展政策研究,保障转型 发展资金 。 由于全球动力煤价格大幅上 涨,一段时间火力发电企业发一度电亏 一毛钱 。但作为省属国有企业,皖能集 团始终把保民生放在第一位,坚决落实 电力保供责任 。为帮助发电企业走出经 营困境,今年以来国家出台多项金融和 税收优惠政策,皖能集团享受房产税、土 地税困难减免、增值税留底退税政策,享 受煤炭清洁高效贷款、碳减排支持工具, 煤炭保供专项贷、基础设施建设基金等 低息贷款,并创新发行了全国首单碳资 产债券。
“这些实实在在的政策仿佛雪中送 炭,不仅保障皖能集团转型发展资金不 ‘断流’,还大大节约了资金成本。”朱文 静说。
四是提升资本化证券化水平,降低资 产负债率。皖能集团通过碳中和主题基金 群、混合所有制改革和对外合资合作,引进 社会资本;研究上市融资、公募RITS、可转 换公司债券等多层次资本市场直接融资政 策。 同时,全面谋划提升集团资产证券化 水平,降低集团资产负债率。

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