宋晨爽
一、国有控股企业内控建设与 8S0框架
国有控股企业一直在我国经济 体系中扮演着至关重要的角色，完 善国有控股企业内部控制，从而推 动其稳健发展至关重要。长期以来， 国有控股企业内部控制理论研究主 要集中在会计系统，侧重于会计审 计角度研究内部控制，内部控制体 系在完整性、合理性和有效性方面 都存在欠缺，因此内控管理一直是 国有控股企业在管理上的薄弱环节。 但随着内控问题越来越多的被暴露 或披露出来，国有控股企业也越来 越重视企业的内部控制，纷纷开始 进行内部控制建设。
提到企业内部控制不得不提的 就是COSO委员会于1992年9月 发布并于1994年进行了增补的《内 部控制整合框架》。COSO内部控 制框架被广泛地选择作为构建和完 善内部控制体系的标准。COS。框 架提出五个互相关联的组成要素， 即控制环境、风险评估、控制活动、 信息与沟通和监督。企业可以根据 自己的规模和结构，采用不同的方 式来实施这些组成要素，但是所有 企业都必须涉及这五个组成要素。 本文基于COSO内部控制框架视角， 将五要素融入公司内部控制中，分 析现状，找出不足，提出对策建议。
二、COSO框架视角下H公司 内控存在的不足及原因
(一)H公司内部控制建设 概况
H公司为一家从事建筑安装行 业的国有控股企业，成立已20余年, 可以称得上是最早的一批混合所有 制公司，在技术、产品及施工等方 面在地方行业领域均处于领先地位, 曾多次参与地方行业标准的编写。 近年来受到疫情的冲击，房地产行 业遭受着较为严重的打击，以房地 产行业为依托的H公司也面临着严 峻的经营风险，经营效率和效果近 年来出现较大滑坡，企业发展战略 的实现也困难重重。另外成立20余 年来虽然在管理上形成了一套管理 体系及企业文化，但也形成了一些 思维定式，存在一定的管理漏洞和 管理风险。而这些管理问题在经营 遇到困难的阶段就尤为凸显，而且 这些问题也阻碍了公司的改革或转 型，因此H公司急需完善内部控制 建设，以提高经营效率和效果，使 发展战略得以最终的实现。
(-)H公司当前内部控制中 存在的不足
1.控制环境方面。控制环境是 内部控制体系的基础，是有效实施 内部控制的保障，直接影响着公司 内部控制的贯彻执行、公司经营目 标及整体战略目标的实现。H公司 是一个成立20余年的公司，因此在 形成了较为固化的管理理念以及经 营风格，而这些管理理念以及经营 风格在当前激烈的市场竞争中已经 不再占有优势，在提升公司整体实 力、实现公司整体战略目标方面并 没有起到有效作用。
2.风险评估方面。风险评估是 识别及分析影响公司目标实现的风 险的过程，是风险管理的基础。H 公司主业一直的是建筑安装工程， 自成立后房地产市场就呈现了快速 成长的态势，因此H公司的业务也 —直处于蓬勃发展的状态，因此在 风险识别和分析方面并没还有引起 足够的重视，也一直是公司的一个 盲区和空白。近几年随着房地产行 业的逐渐萎靡，H公司的业务也逐 渐萎缩，一些大型房地产企业的暴 雷，也直接影响了 H公司的经营状 况。风险评估和防范问题逐渐引起 重视，特别是风险识别和分析成为 H公司的薄弱环节。
3.控制活动方面。控制活动是 确保管理层的指令得到贯彻执行的 必要措施，存在于整个机构内所有 级别和职能部门。H公司在鼎盛时 期业务量较大，在审批、授权、核 对方面比较松散；在各部室往往只 是看是否有领导签字作为事项是否 可以办理的唯一标准，各部室在控 制过程中的作用并没有得到充分发 挥。
4.信息与沟通方面。信息与沟 通是公司经营管理所需的信息被识 别、获得并以一定形式及时地传递， 以便员工履行职责。H公司的组织 架构较为扁平化，在信息与沟通方 面存在两方面的不足，一是业务部 室与职能部室之间缺乏沟通，一方 面职能部室对专业工程施工领域不 清楚、不了解，另一方面业务部室"拿 活第一、工程为大”的想法弱化了 与职能部室的沟通；二是中层管理 者与基层员工之间缺乏信息的传递, —部分中层管理者接收到高层管理 者传递的经营决策以及内部生产等 信息后，并不能有效的将信息传递 到基层员工，使得一些经营决策很 难落地。
5.监督评估方面。监督是对内 部控制体系有效性进行评估的持续 过程。H公司乃至国有控股方一直 较为注重的是财务方面的监督、审 计。对于整体的内部控制并没有特 别的关注，更提不到对内部控制体 系有效性的评估。在大多数的管理 者的认知里都是“只要财务不出事 儿就是内控到位了"，殊不知财务 工作仅仅是内部控制中的一小部分, 很多事情到了财务处理的阶段已经 是无法修正或是改正的了。因此财 务工作也要前置，也是倡导业财融 合的原因。
（三）H公司内控不足产生的 原因
1.企业目标不够清晰明确。国 有企业、国有控股企业的目标不同 于一般企业，一般企业只有单一的 经济目标，而国有企业往往是集政 治目标、社会目标、经济目标等多 种目标于一身，而且这众多的目标 之间很大程度上是相互矛盾的。而 内部控制就是对偏离企业目标的活 动的控制，要求企业目标必须清晰 和明确。H公司也是如此，不仅仅 要完成经济目标，还要承担一部分 社会责任，提供一系列民生服务， 实现一定的社会目标。因此既要满 足经济目标又要实现社会目标的内 部控制体系的建立就会十分复杂。
2.风险防范意识不足。H公司 虽然具有20余年的经营管理经验， 但是成立后正直所依托的房地产行 业蓬勃发展，而且拥有国有资本的 加持，因此仍然缺乏激烈的市场竞 争经验和方法。对风险管理的认识 大都停留在职能管理的层次上，无 论是事前风险应对还是事后危机处 理，都仅仅是从流程、技术层面去 把控，风险管理缺乏必要的高度。
3.信息化建设滞后。随着信息 时代的发展，越来越多的企业认识 到信息化建设可以提升管理水平、 提高企业竞争力。对于信息化建设 的不信任还是制约了信息化在国有 企业里的发展。H公司同样存在对 信息化不信任的问题，认为信息化 前期投入费用较大，且运行起来不 够灵活等等问题，因此公司信息化 建设滞后，业务流程运作中的必要 的牵制和监督还相当多依靠纸面单 据传递和人员定期检查来完成，内 部控制的实施成本和检查成本高、 实施效果差。
4.经营者激励约束机制受局限。 国有企业以及国有控股企业在选人 用人以及薪酬管理等方面受到诸多 局限，对企业经营者缺乏有效的激 励约束机制，企业家形成机制存在 明显的制度障碍。经理人员往往是 凭责任心、事业心去工作，其收益 没有与承担的风险、付出的劳动以 及取得的成果挂钩，人力资本价值 未能得到真正重视。H公司一直定 位为国有控股的市场型公司，也会 受到国有企业对于中高层管理者的 选拔及薪酬的管理，在管理者薪酬 方面没有竞争力，在人才的引进以 及调动经营者、管理者的积极性方 面存在制约，另外由于在经营者激 励方面受到局限，那么在对经营的 约束方面也稍显不足。
三、针对完善H公司内部控制 建设的建哽措施
（一）优化公司内部控制环境， 完善法人治理结构
首先要明确公司内部控制的主 体，公司的控制主体是与公司法人 治理结构的组成基本一致的，即股 东（所有者）、经营者（董事会）、 管理者（监事及高管）、普通员工。 所以说公司法人治理结构与内部控制的关系是密不可分的，公司法人 治理结构是促使内部控制有效运行, 保证内部控制功能发挥的前提和基 础；而内部控制在公司法人治理结 构中担当的是内部管理监控系统的 角色，是有利于企业受托者实现企 业经营管理目标，完成受托责任的 —种手段。其次是确定内部控制的 目标，每一个内部控制主体都应有 各自的内控目标，股东的目标是财 富最大化，经营者的目标是不断提 高经营效益，管理者的目标则是完 成相应的任务指标，普通员工的目 标是遵从规章制度并提高经营效率。
（二）加强风险评估与风险管理 风险的存有是实施控制的根本 原因。应充分提高公司高层领导者 对内部控制和风险管理的认识。公 司应该对内分析自身的优势与劣势, 长处与短处，对外分析外界的机会 和威胁，考虑自己的生存机遇。在 认真分析市场、运营、财务、法律 等各环节所存在或可能发生的风险 后，建立风险评估机制，做到对风 险的识别、分析、应对、监控全过 程进行管理与控制。充分利用不相 容职责相分离的原则，充分发挥内 审及纪检部门的作用，建立起以"防” 为主的事前控制、以“堵"为主的 事中控制、以"查”为主的事后控制。
（三）增强对人力资源的管理 与控制
—个公司的内部控制的成败， 取决于员工的控制意识和行为，因 为内部控制制度是由人来制定的， 也是靠人去执行和完善的。因此公 司应增强对人力资源的管理与控制， 提升企业员工选拔、培训、业绩考 评及晋升等制度和程序的水平：一 是要严把用人关,要坚持公开、平等、 竞争、择优的原则；二是要强化员 工的培训，对员工不仅是进行专业 技能培训还要增加规章制度、法律 法规的培训以及职业道德的教育， 全面提升员工的职业素养；三是建 立相对应的激励约束机制，把领导 层和核心员工的短期行为长期化， 使其更注重公司的长远发展，消除 其为实现短期目标而违反内控制度 的行为。
（四）利用信息化建设提升控 制活动的有效性
控制活动是实施内部控制的具 体方式，公司应根据内控目标，结 合风险应对策略，综合运用控制措 施，对各项业务和事务实施有效控 制。在控制活动中信息与沟通则是 实施内部控制的重要条件。公司应 加速信息化建设，充分利用信息化 建设促进内部控制流程与信息系统 的有机结合，实现对业务和事项的 自动控制，减少认为操纵因素。当 然在利用信息化建设对信息进行集 成和共享的同时，还要加强对信息 系统的控制，通过采取权限的控制、 数据输入与输出的控制、文件储存 与保管的控制、以及网络安全的控 制等等来保证信息系统的安全稳定 的运行。
作者单位天津市华澄供水工程 技术有限公司