刘丽敏 刘晓东周朝 赵苗蓉/文
价值链成本管理作为一种成本管理 工具，能够帮助企业降本增效 。格力电 器作为我国家电制造的领军企业，从创 立至今致力于自主创新，不断研发新技 术，逐步成为家电行业的市场主导者，其 成功离不开价值链成本管理。
内部价值链分析
格力电器的内部价值链包括产品研 发、原材料采购、产品生产以及产品销售 环节。
一是产品研发 。多年来，格力电器 坚持“核心技术自主研发”，重视技术创 新，不断加大研发投入的力度，积极组建 研发人才队伍，提升企业自主创新能力。
根据格力电器 2017 年到 2021 年的年 度报告，其研发人员整体呈增加的趋势， 特别是从 2017 年到 2019 年，增加了 5096 人，增长率达 55.66% 。此外，格力电器 2017 年至 2021 年研发投入分别为 57.67 亿元、72.68 亿元、60.11 亿元、62.13 亿元、 65.29 亿元，虽有大的起伏，但近 3 年投入 不断增加。
格力电器一直奉行“以科技降成本” 的理念，实行“漩涡式”的产品开发模式 ， 在 产 品 研 发 环 节 形 成“ 构 思 —— 设 计 ——测试—— 上市——构思”的循环模 式，遵循成本企划的管理理念，属于源流 式成本管理，把降低成本的重心追溯到 产品研发阶段。
二是原材料采购 。在格力电器 2021 年 的 营 业 成 本 中，原 材 料 成 本 占 比 为 88.27%，原材料金额达到 862.3 亿元 。多 年来，格力电器追求完美质量，对原材料 要求极高。在保证原材料质量的同时，控 制成本是格力电器一直以来的努力方向。
三是产品生产 。格力电器对产品生

产环节成本的把控涉及材料成本、人工 成本、质量成本等方面 。格力电器在国 内首创“定额领料——落地反冲”结算模 式，以提高材料利用率，降低原材料成 本 。这种结算模式实现了生产环节的闭 环管理，降低了原材料的损耗，不断提高 原材料利用率，达到降低原材料成本的 目的 。格力电器多年来一直坚持创新驱 动，致力创新技术，不断提升自动化水 平 。如今，高度自动化已经成为生产车 间的常态。
构建全面质量管理体系，降低质量 成本 。格力电器从创立至今，不断创新 全面质量管理体系，更新全面质量管理 理念，打造“完美质量”管理模式，有效提 升了质量管理效果，质量成本大幅下降。
四是产品销售 。在“互联网+”时代 和新零售的背景下，格力电器早早开启 了线上、线下的双渠道销售模式，实行线 下体验、线上下单、全国配送及安装的一 体化服务 。线下，格力电器将门店进行 数字化升级，利用大数据、人工智能等技 术，实现了客户沉浸式消费体验；线上， 国内电商平台发展迅速，格力电器以第 三方电商平台官方旗舰店为基础不断拓 展，现已有 70 余家经销商店铺 。格力电 器通过线上、线下的双渠道销售的融合， 减少了销售环节、降低了销售成本、提高 了销售速度，逐步实现零库存目标。
纵向横向价值链分析
一是上游供应链 。格力电器年报显 示：从2017 年到 2021 年，原材料占营业成 本 的 比 例 分 别 为 86.72% 、87.23% 、 86.66%、86.90%、88.27% 。为了降低企业 的采购成本，格力电器采取一系列措施 优化上游供应链管理。
首先，格力电器与多家供应商建立 合作关系，降低企业的采购成本，保证

其成本优势 。其次，为了降低原材料的 采购成本并配合其产品的生产，格力电 器近几年不断对上游供应商进行投资， 从而达到价值链延伸的目的 。 目前，格 力电器已经有了压缩机 、电机 、电容漆 包线等上游供应链，大大节约了原材料 采购的成本 。最后，格力电器运用信息 技术优化上游供应链管理 。格力电器运 用大数据将企业内部的物料供应情况传 送给供应商，从而提高了原材料的供应 效率。
二是下游销售链 。格力电器集研 发、生产、销售、服务于一体，在多个国家 和地区设有销售机构，销售费用较高 。 格力电器的销售费用优势与其发展战略 息息相关 。格力电器与经销商有“先款 后货”协议，只有先收到货款才会发货。 此举加大了对经销商的控制，保证了充 足的现金流 。与经销商长久的合作也有 利于缩减销售费用。
宣传推广费占格力总销售费用比重 很大，2021 年格力电器更加注重线上营 销，销售额取得快速增长的同时，缓解了 库存压力，降低了宣传推广的费用。
目前，格力电器的主要竞争对手是 美的集团和海尔智家 。作者查阅企业年 报，2017 年至 2021 年，3 家企业的成本费 用率情况：格力电器为 80.32% 、81.04% 、 82.35% 、82.60% 、82.84%，美 的 集 团 为 89.54%、87.42%、86.20%、86.90%、87.64%， 海 尔 智 家 为 92.01% 、91.64% 、92.43% 、 91.72%、89.72%。
结果显示，在 2017 年到 2021 年间，格 力电器的成本费用率呈现缓慢上升的趋 势，但是近 3 年的成本费用率变化不大， 约为 82%；美的集团的成本费用率小幅度 波动，但均高于 86%；海尔智家均为 90% 左右 。可见，格力电器近 5 年的成本费用 率低于上述两家企业，表现出了格力电 器控制成本、创造价值的管理优势。

未来发展建议
一是积极响应国家家电下乡政策，开
拓农村市场。2021 年，农村家电市场销售
额高达2775 亿元。与此同时，国家鼓励地
方开展绿色智能家电下乡活动 。格力电
器作为家电制造行业的领军企业，应该积
极响应国家号召，不断创新出适合农村的
家电产品，满足农村消费者的需要。
二是把握契机，开拓国外市场 。格
力电器作为我国家电制造业龙头企业，
但其国外市场开拓不足 。2021 年，格力
电器国外的销售额仅占营业收入总额的
12%，大力拓展海外市场是格力的重要发
展方向 。如今，格力将总部搬迁至地理
位置优越、发展潜力巨大的横琴新区，打
通港澳销售途径，增加海外销售渠道 。
“一带一路”也为我国的家电企业走向国
际市场提供了便利，这均有利于格力电
器开拓海外市场 。格力要把握历史机
遇，充分利用横琴的区位优势，提升企业
国际竞争力。
三是抓住机遇，实现多元化发展 。
过去，格力电器一直致力于空调产品的
创新，近些年才开始多元化经营 。首先，
多元化经营可以达到降低成本的目的。
其次，多元化经营是格力电器分散经营
风险的重要措施 。最后，格力电器实施
多元化经营战略，可形成多元化产品销
售的良性循环 。因此，格力电器应该深
入实施多元化发展战略，积极规划企业
发展方向。
四是创建多元化人才培养机制，建
设人才队伍 。高质量人才是企业不断发
展的推动力，也是企业持续创新的源动
力 。格力电器应创建多元化人才培养机
制，加大人才培养的力度，推动企业高质
量发展。
(作者单位：河北经贸大学会计学院)