郭耀明/文
企业战略管理是从全局和长远的角 度研究企业在竞争环境下生存与发展的 重大问题，在现代企业管理中处于核心 地位。企业一级战略是经营战略，二级 战略包括营销战略、制造战略、研发战 略、财经战略等。
经营战略
企业战略支撑着企业使命和企业 愿景 。 因此，经营战略就显得尤为重 要 。 以研产销一体的公司为例，经营 战略地图可以分为四个维度：财务层 面、客户层面、内部运营层面、学习成 长层面。
在财务层面，收入增长需要从客户、产 品、市场渠道三个方面进行开源，总资产效 率需要从人力、财力、物力三方面提升。
在客户层面，产品应注重颜值、品质 和价格等方面；服务应注重体验感，结算 或者退换货、促销等流程的客户体验感； 企业形象应注重诚信等方面。
在内部运营层面，支持是以人力资 源、财务、IT、法务、审计、流程变革为基 础；动能是以战略管理、品质管理、客户 关系、品牌管理、采购管理为驱动力；运 作是以产品开发、市场营销、生产交付、 客户服务为实现方式。
在学习成长层面，人力资本包括知 识、技能、培训，信息资本包括物联网技 术、云计算AI、区块链，组织资本包括组 织架构、企业文化、目标协同。

财经战略
财经战略定位的目标是使企业价值最 大化。
公司管理层的目标是使企业价值最 大化，这和公司经营层面经营战略的目 标一致。在财务层面，除了收入增长、总 资产效益以外还有预算管理；在客户层 面，有外部客户也有内部客户，外部客户 主要考虑收款结账，包括报价的便利性， 内部客户主要考虑净资产的收益；在内部 流程层面，整个财经的内部流程更多的是 支持性流程，其中主要涉及会计核算与报 告、资金管理、战略性财务管理；运营层面 主要包括人力资本、信息资本和组织资 本，其中信息资本有ERP系统集成、管理驾 驶舱、数据仓库等。
从理论上看，企业的财经战略支持 企业经营战略，而经营战略又支撑了企 业的愿景和使命，息息相关，环环相扣。
财经战略如何落地
一是业务路径。从业务路径角度出 发需要三维度开源。在产品策略维度， 增量方面包括新产品个数及库存(SKU) 管理；效益要注意研发费投入及新品贡 献；价格要考虑产品报价和毛利权重。 在市场策略维度，要考虑市场行业周期、 增长率；效益方面应注意推广投入及市 场贡献；渠道方面则要留意区域和方 式。在客户策略维度，增量要考虑新产 品客户及客户分类；政策方面应注意外

部营销与内部激励；贡献则应注意销售 收入与毛利。
二是资源路径。资源路径的分析聚 焦于生产供应链的内部，提高制造的竞 争力，达成降本增效的目标。在这个因 素中主要关注人、财、物三方面。
人力方面需要员工提升效率，站在 公司和员工双重角度，关注员工贡献、员工 成本、员工能力指标。人员效率的提效指 标总额包括员工总数、人工成本总额、工资 总额。人均方面要关注人均创收、人均成 本、人均工资。除此以外，要综合考虑人工 成本比，站在公司的角度从人均创收角度 开源，指标是人工成本比；站在员工的角 度，指标是从员工工资收入开源；通过员工 能力指数平衡公司与员工的利益，主要指 人均创收、人工成本比与人均工资。
财力方面需要关注资金管理，而安 全性是管理的必要前提。企业要关注资 金的流动性安全，如销售回款、供应商付 款以及其他日常运营收付、投融资收款 等。整个集团财经的资金一定要统进统 出、日清月结，形成日、周、月资金池的报 告，以保持资金管理的流动性安全。 同 时，企业要严格监管资金的用途项目、时 间、额度等。企业构建融资结构要关注 流动性和成本之间的平衡，融资结构里 主要是股权和债权，而向公众发行的股 权融资的次数相对有限。所以，建议和 银行等金融机构进行债券融资。
在融资期限上，企业要做到短中长的 合理搭配。要关注投资收益与风险，设置 投资红线。对外投资是消耗现金流非常重 要的环节，要坚决杜绝短债长投，投资总额

原则上不高于累计净利润。对内投资主要
是增资扩产责任制，在房产地产、机器设
备、产线等进行投入。
物力方面要注重效率和品控，制造
成本和管理成本要通过成本项目的管理
降低。企业推行一系列内部独立经营核
算的机制，需要搭建标准成本或目标成
本管理机制。除了效率，品控是制造业
重点关注的成本。在实际生产过程中，
企业的质量成本意义重大。在生产成本
控制上，主要关注直接材料、直接人工以
及分摊的制造费用。企业可以从两个维
度推动生产成本的合理控制。 以成本项
目为主推，以部门各职能为入手点，分析
所有产品。 以重点产品为主推，重点产
品为入手点，分解成本构成，制定各部门
职能、具体行动计划。
三是预算管理。全面预算动态管理
要抓紧业务路径和资源路径的变化。搭建
预算信用管理体系需要注意多个方面。在
制定行动方案时考虑可行性与逻辑性，考
察业务计划可行性，考察业务计划详细程
度，考察业务达成关键要素的逻辑性。设
置目标偏差要关注计划目标与预算目标偏
差，留意外在环境因素、内部环境因素。查
看实际达成情况时，要关注计划目标的实
际达成情况、总体计划目标的实际达成、回
款计划的准备程度。难度系数要区分业务
类型，业务不同则系数不同。要进行排名
并予以公布，可以包括计划达成排名、资源
优先排名。在经营分析方面，要注意复盘
与反思，明确问题的关键，确认管理责任。
(作者为中山联合光电科技股份有
限公司 CFO 和 CIO)