(一)经营战略的内涵与类型★★

经营战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方 式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法的战略。最基 本的经营战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。经营战略如表1-38所示。

第一章企业战略与财务战略

产经营和服务活动，以期能更有效地为特定目标客户群服务

(二)经营战略选择★

1.经营战略选择的影响因素

影响经营战略选择的重要因素包括企业面临的市场竞争范围和企业的竞争优势来源, 经营战略选择的影响因素如表1-39所示。

表1-39经营战略选择的影响因素

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3.差异化战略选择

差异化战略选择如表1-41所示。

表1-41差异化战略选择

(1) 集中化战略围绕着为某一特殊目标服务，通过满足特殊对象 的需要而实现差别化或低成本。集中化战略是以更高效率、更好 的效果为某一特殊对象服务；

(2) 集中化战略是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活 动,要求能够比竞争对手提供更为有效的服务；

(3) 实施集中化战略的企业由于其市场面狭小，可以更好地了解 市场和顾客，提供更好的产品与服务；

(4) 集中化战略一般有两种形式：一种是低成本集中化，另一种 是差异集中化

【实战案例15】甲公司是厨具生产有限公司，创办于1996年，在国内外享有较高 声誉。

甲公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品。公司利用与发达国家企业OEM合 作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势。公司实行24小时轮班制， 设备的利用率较高，因而其劳动生产率与国外同类企业基本持平。同时，由于国内劳动力 成本低，公司产品成本中的人工成本大大低于国外家电业的平均水平。

要求：根据资料，指出甲公司实施经营战略类型。

【参考答案】成本领先战略。

【实战案例16】2003年，从国内名牌大学毕业的李轩开始以“眼镜肉店”老板的身份在 X市农贸市场卖猪肉，成为倍受关注的“最有文化的猪肉佬”。多年的教育背景让李轩把卖

第一章企业战略与财务战略

猪肉这个生意做到了很高的水准，他从来不卖注水肉，品质不好的肉坚决不进货，也从不 缺斤少两，慢慢地积攒了诚信经营的口碑，一天能卖出十几头猪。

2008年，李轩与同是经营猪肉生意的本校校友张生相识。张生于2007年在G市创办 猪肉连锁店，同样因为“国内名牌大学”和“猪肉”名号，引起众人关注。

张生和李轩开始联手打造“特号土猪”的猪肉品牌，他们自己养猪，自己卖猪。他们选 择口感颇受国内百姓喜爱的优良土猪品种；猪场采用半开放式的大空间，让猪自由活动， 猪场里设有音响，专门给猪听音乐，他们认为只有心情愉悦的猪，才会长得又肥又壮，肉 质也会更加鲜美。

2015年，“特号土猪”销量超过10亿元，成为国内土猪肉第一品牌。2016年，在互联 网大潮引领下，“特号土猪”登陆国内最大电商平台，成为第一个面向大众消费者的“互联 网+”猪肉品牌。线上与线下同时发力，“特号土猪”品牌影响力进一步扩展，销量也更上 一层楼。

2019年，“特号土猪”品牌连锁店开到全国20多个城市，共有2000多家门店。

要求：根据资料，指出李轩和张生实施的主要经营战略类型，并说明实施该战略具备 的内部条件。

【参考答案】差异化战略。

内部条件：

(1) 具有很强的研发能力，研究人员具有创造性的眼光。“李轩和张生开始联手打造 '特号土猪'的猪肉品牌，他们自己养猪，自己卖猪。他们选择口感颇受国内百姓喜爱的优 良土猪品种；猪场采用半开放式的大空间，让猪自由活动，猪场里设有音响，专门给猪听 音乐，他们认为只有心情愉悦的猪，才会长得又肥又壮，肉质也会更加鲜美”。

(2) 有很强的市场营销能力。“从来不卖注水肉，品质不好的肉坚决不进货，也从不 缺斤少两，慢慢地积攒了诚信经营的口碑，一天能卖出十几头猪”；2015年，“特号土猪” 销量超过10亿元，成为国内土猪肉第一品牌。2016年，在互联网大潮引领下，“特号土 猪”登陆国内最大电商平台，成为第一个面向大众消费者的“互联网+”猪肉品牌。线上与 线下同时发力，“特号土猪”品牌影响力进一步扩展，销量也更上一层楼。2019年，“特号 土猪”品牌连锁店开到全国20多个城市，共有2000多家门店。

(3) 具有以其产品质量或技术领先的声望。李轩把卖猪肉这个生意做到了很高的水准， 他从来不卖注水肉，品质不好的肉坚决不进货，也从不缺斤少两，慢慢地积攒了诚信经营 的口碑，一天能卖出十几头猪。

(W)职能战略的内涵与类型^

1. 职能战略的内涵

职能战略是为了贯彻、实施和支持企业战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域 制定的战略。职能战略的重点是使企业各种资源的利用效率最大化。其特点是：①从属

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性；②单一性或专业性；③针对性。

2. 职能战略的作用

(1) 职能战略是具体的，在企业战略和经营战略中增加了实际的内容，明确了企业内 部职能部门必须完成的工作，从而丰富、完善了企业战略和经营战略。

(2) 职能战略向企业高层管理人员阐明各职能部门如何实施企业战略和经营战略，可 以增加高层管理人员实施与控制企业战略和经营战略的信心。

(3) 职能战略可以说明职能部门间相互依赖的战略关系以及潜在的矛盾，有利于促进 各职能部门间的协调，也有利于企业战略和经营战略的实现。

3. 职能战略的类型

职能战略根据企业的业务职能部门及作用可分为研发战略、生产战略、营销战略、财 务战略、人力资源战略等。职能战略的类型如表1-43所示。

表1-43职能战略的类型

(四)业务组合管理模型★★★軍

1.波士顿矩阵

波士顿矩阵是根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为 “明星、金牛、瘦狗、问题”四大类，并以此分析企业产品或服务的竞争力，为科学选择企 业战略提供依据的一种投资组合分析方法。

波士顿矩阵的横轴表示企业业务的市场份额，_般用市场占有率表示，反映了企业在市 场上的竞争地位。市场占有率既可用绝对占有率，也可用相对占有率。基本计算公式为：

某产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品的市场销售总量

第一章企业战略与财务战略

某产品相对市场占有率=本企业市场占有率/特定竞争对手市场占有率 上述指标，数值越大，表示市场竞争地位越强，反之越弱。

纵轴一般用业务增长率表示，反映了企业经营业务在市场上的相对吸引力。波士顿矩 阵如图1-5所示。

低0.0

高1.0

图1-5波士顿矩阵

市场占有率 中0.5

根据有关业务或产品销售增长率和市场占有率，可以把企业的全部业务定位于四个区 域，波士顿矩阵如表1-44所示。

表1-44波士顿矩阵

【实战案例17】甲公司为一家装备制造和人工智能软件研发企业，在电站风能发电设 备制造与人工智能软件开发领域拥有世界领先的研发能力和技术水平。风能发电设备的客 户90%来自欧美，由于受到欧美政策环境和经济环境影响，风能发电业务销售增长率较 低，甲公司风能发电设备销售5 000台，市场销售总量100000台。人工智能软件开发业务 在全球销售，销售一直保持较高增长水平，市场占有率20%,主要竞争对手的市场占有率 16%,假设绝对市场占有率高于10%为高増长，相对市场占有率高于100%为高增长。

要求：

(1)计算绝对市场占有率和相对市场占有率，并分析对应业务的竞争地位。

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(2)根据资料，运用波士顿矩阵模型，指出甲公司风能发电业务和人工智能软件开发 业务在市场中所属的业务类型，并说明理由。

【参考答案】

(1) 风能发电设备绝对市场占有率= 5 000/100 000 = 5%,低于10%,风能发电设备市 场占有率低，竞争地位较弱。

人工智能软件开发业务相对市场占有率=20%/16% = 125%,高于100%,人工智能软 件开发业务市场占有率高，竞争地位较强。

(2) 风能发电业务属于瘦狗业务。

理由：甲公司风能发电业务在欧美市场占有率和销售增长率均较低，所以属于瘦狗 业务。

人工智能软件开发业务属于明星业务。

理由：人工智能软件开发业务在全球销售，有较高的市场占有率，销售一直保持较高 增长水平。

2. SWOT模型

SWOT模型是一种综合考虑企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)、外部 环境的机会(0 pportunities)和威胁(Threats),进行系统评价，从而选择最佳经营战略的 方法。

其中，优势与劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较。判断企业 内部优势与劣势的标准有两项：一是单项的优势与劣势，如资金、技术、产品、市场、管 理等；二是综合的优势和劣势，如运营效率、组织机构、企业文化等。机会与威胁分析则 将注意力放在外部环境的变化即对企业可能的影响上。机会是指随着外部环境变化而产生 的有利于企业的时机，如政府支持、新技术应用、良好的客户关系等。而威胁是指随着企 业外部环境的改变而不利于企业的时机，如新的竞争者出现、市场缩减、技术老化等。

【提示】SWOT分析的核心是分析评价企业的优势和劣势，并判断企业的机会和威胁， 作出战略决策，以实现企业资源配置的最优化。SWOT模型分析是企业制定战略的重要 依据。

SWOT模型如图1-6所示°

机会

转向战略

II

劣势

收缩战略

威胁

图1-6 SWOT模型