摘要：信息化时代的到来，共享服务将得到越来越广泛的应用，财务共享已经成为企业财务管理的必然趋势。本案例系统介绍河北建投集团财务共享服务建设的具体背景、总体方案设计以及财务共享建设和应用。通过对河北建投集团财务共享服务建设实践进行深入剖析，以期能够为财务共享服务研究提供实证经验，同时为国内其他大型集团企业开展财务共享服务构建与运行提供参考和借鉴，更好地发挥财务管理、决策支持的作用，推动集团整体管理能力的提升。

关键词：财务共享；业财融合；集团管控；案例研究

中图分类号：F233     文献标志码：A      文章编号：

一、背景描述

（一）集团基本情况

河北建设投资集团有限责任公司，注册资本150亿元，控股建投能源和新天绿色两家上市公司，参股华能国际、大唐发电、唐山港、秦港股份等多家上市企业，是河北省唯一的国有资本投资公司改革试点单位。集团目前参控股公司340余家，其中控股200余家，作为河北省委、省政府的投融资平台、基础设施建设平台和金融服务业平台，集团主营业务包括能源、交通、水务、城镇化等基础设施及战略性新兴产业、金融服务业等。截至2020年底，集团公司合并总资产2,157亿元，净资产979亿元，资产负债率54.62%，全年实现营业总收入357亿元，利润总额47亿元。

（二）政策支持

一是国家政策方向。财政部会计司2013年12月发布财会【2013】20号文《企业会计信息化规范》，明确提出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”二是管理会计体系建立。《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中指出：“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心。”三是国资委倡导。国资委颁发的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》明确提出：“具备条件的企业，应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务。”

（三）集团管理面临的困难及问题

集团财务共享平台建立之前，在公司运营、工作现状、财务核算以及风险管控方面存在诸多难点，阻碍了集团后续目标的实现，这些痛点及难点也是促使公司建设财务共享中心最直接的动力。第一，集团运营方面。河北建投集团财务管控存在风险，标准化难以实现，数据的质量和及时性难以保证。集团组织数量多、区域分布广、业务扩张快以及运营成本不断增加，无法进一步支撑集团快速扩张及多元化的战略目标。第二，财务工作层面。由于河北建投集团及各子公司业务类型差异较大，集团公司及各家子公司的会计核算涉及的收入类型、成本类型构成均有较大差异。因此，集团层面虽然多次开展关于核算方面的监督和检查，但是各家公司对会计准则及政策的理解运用各不相同，加之业务类别存在较大差异，核算的质量和报表分析的质量难以得到可靠的保证。这其中最为棘手的三个方面分别是费用报销、业财难以融合以及机构人员的重复配置。

（四）集团构建财务共享服务中心的必要性和可行性

集团公司构建“财务共享服务中心”模式有利于集团公司业财融合，实现统一化管理，建立标准化、统一化的财务制度与流程便于指导财务工作，能够有效落实集团财务核算制度。通过业务票据审核、财务款项支付、发票开具及应收账款催收等环节，将业务活动与财务活动串联起来，财务服务于业务并管控业务过程中的风险，业务通过财务各种提示预警及分析报表能够更好的决策，从而有效实现集团价值增值。

集团存在大量可复制的业务，共享有助于提高工作效率。河北建投集团及各子公司，存在大量具有共性的重复的业务，如费用报销、款项支付、收款及这些环节对应的与业务的融合、凭证制作及报表的融合，因此，河北建投集团及其子公司对财务共享服务中心存在需求。集团通过流程优化可以大大提升工作效率。财务共享系统建设完成之后，从事会计运营的财务人员在物理上实现了从分散到集中的转变，所有的人员能够基于统一的制度、标准、流程开展工作。人员管理、绩效考核能够得到有效的贯彻落实。同时，财务信息也实现了集中共享，集团公司能够随时获取各分子公司的财务经营结果，并基于财务共享服务中心产生的数据进行财务分析及经营预测。最终，流程得以优化，工作效率能够得以提升。

二、总体设计

（一）总体目标和建设定位

1.总体目标

针对集团管理过程所面临的痛点难点，共享中心的设立应满足三个方面的总体目标：第一，集团管控方面，要能够不断强化管理控制，提高管控效率，不断推进财务转型。第二，风险防范方面，平台的设立要能够缩短管理链条，消除信息孤岛，保障资产和资金安全，业务流程能够合理合规。第三，运营管理方面，平台的设立要能够积极应对组织规模扩大、区域分布广、业务扩张快以及运营成本增加等问题，在此基础上提高运营管理的质量和效率。

2.建设定位

河北建设投资集团财务共享中心建设总体定位体现在如下两个方面：第一，基础职能由交易处理向决策支持方面转变。集团建立财务共享模式后，各项财会工作都集中在共享服务中心进行分析和处理，并依照工作内容分为不同的财务类型，细化为业务财务、共享财务、战略财务等。第二，财务管控向价值管理职能转变。集团建立财务共享中心，可将更多财务数据收集、核算、分析工作放置到平台上，依靠大数据技术完成海量数据的处理，以减少集团财务管理人员核算工作的压力，将财务人员从繁重的工作中脱离出来，将更多精力投入到决策和经营分析方面，更好的发挥自身的价值。

（二）共享中心建设内容及方法创新

1.建设内容

河北建设投资集团财务共享服务中心建设以管理制度化、制度流程化以及流程信息化这三个主要目标为基本依托，重点从信息系统、业务流程、组织人力以及运营管理四个方面开展财务共享服务中心建设工作，如图1所示。

图1 集团财务共享服务中心建设的主要内容

2.方法创新

通过财务共享中心的建设，河北建投财务管理模式呈现出“战略决策支持、业务经营推进、核算共享服务”三位一体的格局，形成财务管理专业化、财务业务一体化、财务核算集中化的趋势，财务共享推动财务向管理会计转型。共享中心的构建与运行过程，充分考虑财务职能的落实。集团总部落实战略财务的职能，聚焦战略性和前瞻性的领域，创新盈利模式，优化资源配置，总体把控财务方向，做好管理指导工作，形成系统的方法论和标准体系；下属公司抓好业务财务，积极地进行沟通反馈，落实战略财务要求，践行财务业务的一体化，使之成为不同业务板块的最佳伙伴；共享中心积极履行共享财务职能，在做好服务支持工作的前提下，集中处理基础会计工作，提供高效的会计服务。与此同时，充分发挥业财税银一体化信息系统的资源整合能力，实现战略财务、业务财务以及共享财务并驾齐驱，最终达到财务角色转换升级的目标，如图2所示。

图2 集团财务角色的转换升级

三、应用过程

（一）财务共享系统基本架构

基于管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化、信息自动化的建设标准，河北建投集团设定了财务共享系统的基本架构，涵盖了十大核心共享模块、六大对接系统以及五大底层应用系统。十大核心共享模块主要包括：费用共享、出纳共享、合同共享、银企共享、应付共享、总账共享、应收共享、报表共享、资产共享以及主数据共享。六大对接系统主要包括：银行业务系统、异构业务系统、EAS业务系统、财务核算系统、资金管理系统以及预算管理系统。五大底层应用系统主要包括：任务管理、影像管理、发票云、门户网站以及移动应用。具体架构图3所示：

图3 河北建投财务共享平台基本架构

（二）参与部门和人员

集团财务共享中心的建设落地，信息系统是基础，基层执行力是关键，财务人员素质是基本保障，河北建投集团认真落实人员结构和组织架构的优化，其中一把手工程的落实和智能财务人员结构优化是两个最重要的环节。

一把手工程的落实方面，在项目立项前，全面深入开展对集团高管的调研，了解集团高管对系统建设的要求和希望，充分得到集团高管的支持；在项目实施过程中，定期向集团高管汇报工程进度和实施成果，根据集团高管反馈结果予以及时纠偏；在项目运营阶段，定期组织重要安全和服务部门的分管领导级的汇报会，及时汇报运营成果，取得运营过程中高管的支持和理解。

智能财务人员结构优化方面，分别从基础、专业和战略层面进行落实。基础层面，要求共享财务人员谙熟共享运营的组织管理、流程管理以及日常运营管理等业务。专业层面，财务人员应具备成本管理、税务管理、风险管理以及专业管理报告撰写等技能，业务财务人员能够熟练处理项目财务、供应链财务以及业财一体化等问题。战略层面，战略财务人员能够把控战略和业务方向，组织经营分析、绩效评价以及全面预算管理工作，更好地提升组织价值。

（三）财务共享应用的资源、环境、信息化条件等部署要求

集团推进财务共享体系的建立与完善，必然要有资源、环境以及信息化等前提条件作为基本支撑。河北建设投资集团财务共享平台建立首先应当明晰战略规划，进而梳理制度流程，在此基础上，优化和完善财务管控体系，使信息化系统与财务共享平台建设目标进行合理匹配。

1.战略规划方面

集团在对宏观环境、产业周期、行业趋势及集团自身优劣势等方面进行充分研究分析的基础上，制定集团战略规划，明确中长期发展方向和实施的主要路径，为财务共享平台试点选择以及分阶段建设提供指引。

2.制度流程方面

集团建立财务共享体系建设总体框架，规范财务共享业务实施流程，明确财务共享平台运行的权限和职责；各级公司结合集团总体要求和企业自身行业及板块特点，建立健全本企业财务管理制度办法，为与集团财务共享平台有效对接奠定基础。

3.财务管控体系方面

集团建立了财务管控体系，以财务信息化建设为主线，加强财务人员管理垂直管理和资金集中管理，实现会计核算管理、战略导向型预算管理以及资产财务管理的统一管理，并建立财务风险控制体系建设。科学严谨的财务管控体系是财务共享平台建立的重要基础和保障。

4.系统支撑方面

在推进集团信息化建设上，集团在金蝶EAS系统的基础上，结合自身管理需求，推动系统升级和优化，实现了集团财务数据集中管理，帮助集团实现财务状况实时查询和监控，实现协同化业务处理和集成化的系统应用。从2017年开始，河北建投按照“分步实施、有序推进”的原则，启动了财务共享中心的建设，推进了财务转型，通过自动化、智能化引领财务创新，为财务创造更大的价值。

（四）集团财务共享服务中心应用模式和流程

1.业务流程和业务模式

（1）基本业务流程

在流程再造的过程中，河北建设投资集团结合运营管理，建立了费用共享、应付共享、应收共享、资产共享、总账共享、出纳共享以及合同共享共计七大循环，共190个明细流程，如图4所示（以火电板块为例）。该体系也将根据集团战略和运营，进行持续优化。

图4 河北建投财务共享基本业务流程

（2）基本业务模式

基本的业务流程涵盖了业务发生、发起报账、业务审批、财务审核及复核、资金结算、凭证制作、凭证归档以及纳税申报。在这个基本流程中，对于表单票据的处理在不同层面上可以分为业务流、影像流和实物流，以信息系统作为支撑的财务共享服务平台为实现三流的对接和融合提供了基础。其中：业务流是指由经办人自主报账填单，按照系统预设流程自动推送至各级业务领导进行审批完成之后，由共享各岗位进行稽核支付、完成记账、生成报表；影像流是指各类单据附件通过影像系统扫描上传至财务系统，供各级业务领导及共享各岗位审批调阅及影像归档；实物流是指各子公司进行经济业务活动所产生的票据递交归档岗进行本地归档。这种情况下，这三个流程在财务共享服务中心和各成员单位之间进行着大量的频繁的互动，在同步进行时大大加快了业务的处理效率。

图5 河北建投财务共享基本业务模式

四、取得成效

（一）财务共享服务中心的运行效果

财务共享中心运行的帮助集团有效实现风险防控、价值创造、推动财务转型、支撑集团发展战略这四大目标，有效实现了标准化、集约化、智能化、专业化以及数字化。标准化方面，完成标准化体系建设，实现了标准化建设中的“五个统一”（统一会计政策、统一核算管理、统一数据标准、统一业务流程、统一信息系统）工作，梳理再造业务流程，实现财务制度流程化、流程标准化、标准表单化。集约化方面，将分散的业务集中处理，实现了人员的节约，根据运行现状看，集团节约了50%的财务人员，68人处理了236家单位的基础会计业务，提高了工作效率。智能化方面，实现了从业务发起到支付的全流程自动化。全员线上自助发起，自动生成相关单据，自动完成关键点审核，自动批量资金支付，杜绝人为干预。专业化方面，传统会计与管理会计分离，基础核算和管理财务比例由传统的8:2变成2:8。战略财务、业务财务、共享财务三位一体、分工协作，将基础核算、资金支付等业务全部纳入共享，提供专业服务，发挥规模效益。数字化方面，将流程、单据等业务信息数据化，形成数据资产，进一步挖掘数据价值，为集团决策提供支持。与此同时，财务共享中心的运行提升了集团财务职能部门的独立性、资产资金的安前行、管理流程的标准化、业务处理的专业化以及管理系统的智能化。

（二）提升集团管理能力具体成效

财务共享中心的设立，全面提升了集团的管理效率，具体成效体现为如下四个方面：

第一，在支持集团制定和落实战略层面，集团通过财务共享中心建设实现财务管理工作的转型升级，解决了近年来集团财务管理职能与战略规划衔接不足的问题，财务预算目标的设定更加符合战略发展要求，资源要素配置更加有效，战略规划落地的各项举措更加贴近集团经营实际，并且各级战略目标实现了可量化和可考核。

第二，在提升集团管理决策有用性方面，共享服务中心的建立为河北建投集团的科学决策提供更为可靠的大数据支撑。通过日常业务处理将规模巨大、复杂多样和流转速度较快的数据进行搜集，并对其存储加工和分析，构建了财务大数据，为集团提供多维度的内部管理报告、风险投资决策和运营绩效指导，为企业决策提供可靠的数据支持；实时的财务大数据实现了跨地域、跨组织财务数据的有效整合分析，为经营管理量化决策、科学决策、理性决策提供有力信息支撑。

第三，在提升集团绩效管理水平方面，河北建投集团实施财务共享模式后，一方面，可通过财务共享中心获得下属公司的真实、完整的交易端数据，从而对下属公司的预算执行进行统一管控，使其预算执行结果可以运用统一的标准进行衡量，从而加大考核的公平性，实现有效的预算考核与激励；另一方面，集团还可以在共享中心中应用大数据技术获取相关外部数据，对比同行业其他企业进行预算分析，并与本集团的预算管理进行横向对比，据此构建全面、科学、合理的评价体系，将预算考核和评价结果与员工绩效挂钩，对员工实施公平合理的激励制度。

第四，在提升集团信息化管理水平方面，财务共享中心对于河北建投集团信息化管理水平的提升是显而易见的，最显著的一个特征就是财务共享中心已经成为一个集团级的数据中心。财务共享中心汇集了所有的核算数据，将原本分散在不同地域、不同部门的全集团的会计核算工作集中到一个平台进行；财务共享中心打通了财务和业务间的壁垒，实现了对交易事项的集中式记录和处理，使集团能从源头上掌握内部各单位的真实交易数据。与此同时，财务共享中心使企业从源头上获取了真实、规范的高质量数据，让这些高质量的数据成为今后战略分析、管理决策的重要依据。

五、结论与启示

（一）财务共享服务中心的不足之处

河北建投集团财务共享中心在运行过程中亦存在其不足之处：第一，财务共享服务系统如果无法与其他业务系统实现对接，则可能导致现已存在的合同审批、计划管理、资产管理等信息系统闲置，或因系统间数据未同步而产生的重复工作，在企业内部形成数据孤岛，数据难以形成闭环，削弱大数据的应用效果。第二，随着业务的不断发展，财务共享业务流程设计需要不断完善，在一定程度上存在系统运行风险。第三，实施财务共享服务后，财务集中打破了传统的分散式财务管理结构，将财务人员明确划分为财务会计与管理会计两大类，对管理会计人才需求提出更高要求。

（二）发展和完善财务共享建设的启示

财务共享系统的每个功能节点的实现，背后都要经过需求调研、方案设计、科目设计、数据类型、映射关系、代码编写、系统开发、系统测试等一系列建设活动，财务共享平台功能的优化也是一个不断优化调整的过程。财务共享中心从建设初期阶段“五个统一”、资金结算、会计核算以及财务报表功能的实现，到深入发展阶段风险控制、智能化、税务共享、流程整合与优化功能的落实，以及在成熟阶段业财一体化、大数据分析、智慧财务以及云计算等功能的逐步推进，财务共享建设工程只有起点，没有终点。立足河北建投集团财务共享系统建设的实际情况，未来还需要从五个方面进行重点建设和完善：

第一，夯实全面预算管理系统。通过财务共享中心实现对下属公司预算执行进行统一管控，构建全面、科学、合理的评价体系，将预算考核和评价结果与员工绩效挂钩，对员工实施公平合理的考评激励。

第二，积极构建融资管理系统。横向规范融资申请、提款、计息、还款等业务，对抵押、质押物权进行管理；纵向推进集团内公司间的业务协同，提高融资管理工作效率，满足公司对融资业务的过程管理。深化多元化融资渠道管理，优化融资结构。实时联动监控各公司资金数据，并进行资金收支批核，保证资金运营安全，提前对还款信息进行预警，及时做好还款准备。

第三，充分运用智能财务。充分应用金蝶EAS财务机器人，实现智能填单、智能审单、智能收付、智能对账、智能记账以及智能报表，减少共享财务的工作量，实现核算效率的极大提升。

第四，推进业财税一体化。报账时自动完成发票的查重验真，业务数据与发票数据自动关联匹配，实现增值税开票和收票全票池管理，集成金税系统完成一键报税，从而达到发票管理一体化、税会一致一体化、纳税申报一体化。

第五，加强资金全面管理。全面应用电子回单，减少人工匹配交易明细、收付款单及相关凭证；全面应用电子票据，实现票据直联，提高票据的管理效率；通过加强投融管理为成员单位提供资金管理服务，形成一个高效的“资金渠”；找准资金收付波动规律，提高资金预算管理水平，形成一道“资金闸”。

第六，打造数据分析平台。从多维角度梳理财务的各项指标，对数据进行不同角度的挖掘和分析，通过大屏看板展示。可将财务指标、资金情况等信息通过移动端及时推送至各领导，让领导实时掌握企业运营情况，提高数据的使用效率，支持领导的决策。

专家小组

组 长：刘金海   河北建设投资集团有限责任公司

袁志忠   河北地质大学

成 员：张旭蕾   河北建设投资集团有限责任公司

杜新光 河北建设投资集团有限责任公司

武树艳 河北建设投资集团有限责任公司

韩如意 河北建设投资集团有限责任公司

胡海川 河北地质大学

冯丽丽 河北地质大学

陈 龙   河北地质大学

周雯珺 河北地质大学

执笔人：胡海川 河北地质大学

主要参考文献

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