全面预算管理是企业的重中之 重，"凡事预则立，不预则废"， 一个经营发展健康，体系建设完善 的企业，全面预算管理肯定在企业 的全方面管理中发挥着重要的作用。 本文以某企业为主要研究对象，试 分析全面预算管理在企业中的存在 的问题，并针对现有不足提出优化 措施。
一、全面预算管理概述
（―）全面预算管理的概念
预算管理是指企业以公司或者 集团的整体利益作为战略目标导向， 通过对未来一定期间内的经营活动 和相应的财务结果进行全面预测和 筹划，科学、合理配置企业各项财务、 经营和非财务的资源，并对其经营 的执行过程进行监督和分析，对执 行结果进行评价和反馈，指导整个 经营活动的改善和调整，进而推动 实现企业战略目标的管理活动。’‘全 面预算管理"，简而言之，就是全 员参与，全面覆盖，全程跟踪和监督。 在企业内控的整个体系中，全面预 算管理是非常重要的，而且具备实 操性，对企业的有序有矩发展起着 重要的辅助作用。
（二）全面预算管理的原则
全面预算管理需要遵循战略导 向原则、过程控制原则、融合性原则、 平衡管理的原则和权变性原则。其 中战略导向发挥引导作用，引导各 预算主体聚焦战略目标，以目标达 成为前提开展预算；过程控制起着 监督和指导作用，将预算的数据进 行分析，可行性研究等，以防出现 无效预算；融合性是要求预算要以 业务为先导，财务协同，不是一个 人的拍脑门，也不是一堆数据的罗 列，综合考虑各个方面；平衡，简 单地有长期预算和短期的平衡，也 可以有收入与支出、整体与局部等 等的平衡；权变性原则，强调了预 算对经营管控的监督与控制，同时 也强调了内外部如果发生较大的环 境变化，预算也是可以因"事"制宜。
（三）全面预算管理的现状
全面预算管理目前来看，有的 企业从人力到财务的投入和支持， 做得比较到位，全面预算从开始的 制定到最后的考核，可以发挥出管 理的真正效用。而有的企业只是疲 于应付摆数据，或者直接取用已经 发生年度的数据，并没有科学预算。
全面预算在各个行业的发展任 重而道远，目前企业中业务预算、 财务预算、经营预算等，拥有繁杂 的表格统计，应用起来却并不广泛， 有的企业预算只是几个经营指标的 数据，并无细化。
全面预算管理是管理会计重要 的一个内容，随着会计工作的转型， 简单地记账，汇总报表，已经不能 满足财务管理的需要，这个时候， 全面预算管理的深化，可以促使企 业战略更好地落地，为企业实现目 标提供合理的保证。
二、全面预算管理在YY企业 中的管理现状
YY企业是一家服务企业，经营 勘察设计、工程管理、工程总承包 等业务，业务形式较多。企业每三 年制定一次规划战略目标，根据市 场情况和行业动态对今后几年的发 展制定一个较为可行的目标。战略 目标的确认一般会根据当年的实际 情况，再结合后续的经济形势，经 济政策和企业发展等方面综合考虑 来确定战略目标。每年的九月份根 据全面预算工作的安排，财务部门 按时组织业务部门等相关的部门共 同完成第二年企业的基本预算情况, 包括经营类预算、资金类预算和投 资类预算。如经营预算包括：主营 收入及成本、生产成本、人工费用、
固定和无形资产摊销、税金预计等； 资金类预算包括：回款，付款预计 支出，各项支出所需要的金额，融 资类预计等；投资预算包括：在建 项目的完成进度预计、再投项目的 预计、立项项目的投入计划等。
全面预算的龙头是业务预算， 该服务企业的业务主要是设计、咨 询、工程管理等，数据依据主要是 合同额和完成量。业务预算中分三 部分进行合同数额的测算：一是以 往年度已经完成的合同中，余下的 合同量是何时完成，何时可以进行 结算确认收入；二是当年新签约的 合同项目中，完成了多少，已经确 认的比例是否达到完成的比例；三 是正在洽谈中的合同额和数量，根 据以往经验，预计完成的百分率， 测算未来能够实现的合同额。
经营部门按照业务的板块，分 别对自己负责的业务进行主营收入 及成本的预算；设计和工程部门根 据经营部门提供的收入额，确定设 计和工程量的投入工时；职能部门 根据本年的发生和明年指标实现所 需要的支出，预计各项发生支出等； 人力资源部门根据人工实际支出配 合业务增长所需的人工支出增长进 行人工费用的预算。
预算管理部门汇总各部门和经 营单位的数据，根据以往年度并结 合战略导向，分析研究可行性和可 操作性，并将汇总后不符合常规的 预计金额返回给业务部门或者职能 部门，开会或者书面进行沟通合理 性，并根据预算情况，结合本年的 实际和第二年预计投入产出等指标, 最后综合整理出集团的第二年的全 面预算指标等数据，出全面的预算 管理报告。如果后期出现特殊事项， 预算管理部门根据实际可行度，不 断调整预算情况。
预算指标经过至少两轮以上的 汇报和总结分析，最终确定第二年 预算指标。大概用时会到两个月。 在这中间，如果发生特殊事项，如 国家政策对行业发展不利，或者有 利政策下发，均需要随时沟通调整 预算情况。
第二年，财务部门根据预算的 数据，实时监督和监控经营业务的 发生，按月或者按监督对完成预算 情况进行实时分析，出现偏差要及 时纠偏和分析形成的原因，为经营 提供思路和管理数据化的建议。
三、YY企业全面预算中的主要 问题
（―）预算制度不健全
预算管理工作的开展完全按惯 例，每年在固定时间开始下发文件， 财务部门牵头组织各个部门进行相 关表格的填报。没有预算制度，没 有固定的预算成员，只是在固定的 时间，完成一项工作。各业务部门 以应付交差的心态填报预算表格， 不能做到客观分析，填报数据只是 按已发生进行粗略估计。
（二）业务人员对预算不重视
业务人员填报业务预算时，不 经过市场调研，也不考虑经营形势， 只按照近几年的市场条件和业务情 况，随意填报，可靠性较差。
（二）只重视财务数据，忽略 业务计划
财务数据来源于业务的计划， 为了达到集团总公司的要求，业务 上报的合同额较少，但为了达到集 团要求的目标，不和业务进行沟通 随意增减业务上报数。造成了财务 数据与业务计划的脱节。
（三） 全面预算的数据质量不 咼
一般情况，预算的数据和实际 发生年份时，相当应该不是很大， 但是为了满足一些考核要求，将实 际填报的预算数进行调整，比如， 实际当中由于市场拓展较多，第二 年业务招待费会增加很多，增长比 例超过收入的增长比例，但是考核 要求是费用与收入同比例增加，为 了满足这个条件，会把费用人为调 整下降。这样的预算数据对第二年 实际的指导意义就会失效。
（四） 通过预算进行经营控制 没有体现，预算控制力不足
预算编制成套表后上报集团或 者董事会后，在第二年实际执行中， 并不会参考预算的数据控制，依然 实报实销，预算控制完成没有得到 充分的发挥。
四、完善企业实施全面预算管 理的措施建议
（―）建立全面预算管理制度
首先，战略目标的提出科学性 要强。集团发展以五年或者三年为 一个长期目标，对第二年提出具体 的细化经营指标依据要合理，并可 行度较咼。
（二）加强各部门沟通，将全 面预算理念深入业务层
其次，编制预算并不是财务部 门一个部门的汇总数据而已，财务
可以作为编制的主导部门，但是出 数据的部门是经营部门和实际出产 值的机构，也就是一般意义上的业 务部门。各个部门之间做好沟通和 协作，也是预算编制合理的前提 之一。
（三）提高预算的准确性、科 学性、有效性
再者，编制预算不是凭空出现， 更不是进行胡编乱造数据，每一个 预计出来的数值都要做到有依据， 有可行度。比如开发前期费，在一 些预算中，有的部门仅凭想象就列 出一个开发金额，这是不妥的，要 根据开发的难易度，可参照的以前 开发案例等等，进行科学预算。再 比如预算第二年的销售收入，会根 据本年的销售情况，结合明年的市 场乐观和悲观指数预测，还要结合 开发潜在市场的决心和指标的硬性 强度，制定一个合理而可实现的收 入预计。
和监督
最后，如何将预算纳入执行和 考核中，可能会对财务部门提出更 高的要求。某集团的案例中，集团 按照预定的预算指标对金额进行分 解，细化到各个部门，每个月进行 收入和利润的考核对照，对完成预 算的给予奖励，对未完成的给予惩 罚；每个月对完成费用的比例也进 行分析和研究，将超支项列出来分 析原因和改进措施，从而达到了预 算贯穿于经营管理的始终，为经营
作者单位天津市医药设计院有
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