随着社会老龄化发展的不断加 速与人民群众不断增长的卫生健康 质量的需求，医联体建设成为我国 医疗体制改革的重要政策。根据《国 务院办公厅关于推进医疗联合体建 设和发展的指导意见》(国办发〔 2017]32号)的要求，医联体建 设的主导思想即"鼓励医联体内统 一管理模式，发挥集约优势"，此 项指导思想的落地成为筹划建设医 联体管理者们前进的推动力。所谓 医联体，主导部门是政府,按照统 筹规划的原则，，根据不同医疗机 构的级别，定位与功能，按照网格 化管理，最终组建成一个联合体。 医联体有四种组织模式,包括城市 医联体、医共体、远程医疗协作网、 跨区域的专科联盟。其中，城市医 联体中的财务共享服务中心是此次 研究的重点。
一、城市医联体的财务共享服 务中心建设
医联体是指以纵向方式为主导 将区域内的医疗资源进行资源共享 和协同工作。城市医联体是在设区 的市级以上城市，以三级公立医院 或者综合业务能力优秀的医院作为 主导,联合社区卫生服务机构，护 理院，专业康复机构等，形成上下 级联动，医疗资源共享，分工协作 的管理模式。在医联体内优秀医疗 资源流动，上级医院对基层医院给 予技术支持，互认各项检查报告和 处方，转诊服务与分诊服务的有效 衔接等为纽带进行合作。并实现医 联体内技术，人才，管理的纵向流 动，促进资源的下沉，运行效率的 提升，促进强弱联合，双向转诊， 分级诊疗的实现，为解决群众"看 病难，看病贵"的问题搭建有利平 台。
(-)设立城市医联体的财务 共享服务中心的三步目标战略
1.第一步战略目标是业务处 理效率的提高和财务成本的降低。 财务共享服务通过多年来在企业当 中的应用，积累了大量的实践经验。 其中，最具显著成效的便是可以大 幅降低企业的财务成本并提高业务 处理效率。在城市医联体的设立， 涉及到规模大,层级多，组织机构 复杂的诸多问题,成立财务共享服 务中心，可以对分散的，重复性的 业务进行整合,达到减低成本,提 高效率的战略目标。
2.第二步战略目标是加强管 控。对在医联体系统内的同类业务 采用同一财务管理制度和会计制 度，统一管控标准，使得信息的集 中度得以提高。同时，信息的及时 性和质量提升，方便医联体的高层 领导进行财务信息的掌握与分析, 提升对医联体集团整体的管控能 力。同样，也有利于基层医院进行 管理决策，业务管控标准的统一, 便于有序开展基层业务。
3.第三步战略目标是实现财 务管理的转型。医院内传统财务是 分散管理模式，医联体各个成员医 院都分别设立自己的财务人员和财 务部门。各医院财务管理的水平良 莠不齐，各家医院都会按照各自的 财务业务进行日常处理，分别编制 会计报告。各自为政的局面势必会 造成会计处理成本高，效率低，管 控力度受限。财务共享模式，则需 要在财务共享服务中心将财务人员 物理的集中在一起完成会计核算工 作，将全部医联体成员医院的会计 业务按照统-会计制度和财务管理
制度，并且采用标准的处理口径， 实现财务信息的集中分析处理。对 于城市医联体来说，通过财务共享 服务中心的设立，实质上达到了部 分财务集中的效果，可以实现财务 管理的有效创新，更有益于医联体 系统的内部管理和外部的信息披 露。
（二） 城市医联体财务共享服 务中心选址
财务共享服务中心的选址是财 务共享模式中非常重要的一环。三 级医院作为医联体的核心医院,承 担着合理配置现有医疗资源，促进 人员交流和信息沟通的职责。同时, 三级医院成本，环境，人力资源和 基础设施方面也占有绝对优势。所 以，财务共享服务中心的选址会确 定在三级医院。
（三） 明确城市医联体财务共 享服务中心运营模式
医联体内部的财务共享服务中 心的运作模式可采用基本模式，它 仅对医联体内部提供服务，是医联 体内部的一个成本核算中心，无偿 为医联体成员医院提供服务，不收 取任何服务费用。
（四） 相关制度的制定与流程 的再造
因为在财务共享模式下，医院 的组织架构必然会发生变化。所以 为了支持财务共享中心为各成员医 院提供服务，完成各项工作，就需 要制定统一的财务制度作为基础， 保障财务共享服务中心的运营。财 务共享服务中心根据财务共享建设 目标，审视业务环节，兼顾工作效 率与控制需求，并考虑信息系统执 行的可行性，使业务流程标准化。
（五）信息系统的建设 要实现城市医联体财务共享 服务的目标，需要建设与之匹配的 信息系统来作为支持。信息系统 将组织，机器，软件系统有效结 合，各个成员医院应在原有的信息 管理系统上升级与改造，有效利用 HRP,HIS，OA等医院信息系统将 各项业务融入其中，通过医院信息 系统的完善，将数据综合运用与管 理，实现财务共享。
二、城市医联体建设财务共享 服务中心的分析与决策
设立财务共享服务中心是城市 医联体进行财务变更，统一财务管 理模式的必然趋势。所以，深入的 分析城市医联体财务管理面临的现 状对于科学开展财务共享工作尤为 重要。笔者将运用SWOT模型来 深入剖析城市医联体内设立的财务 共享服务中心。
SWOT模型的主要目的 是综合考虑医联体内部的优势 （strengths ）和劣势（weaknesses）, 外部环境的机会（opportunities） 和威胁（threats）,进行客观公正 的评价，帮助医院管理者开拓思路, 是管理者建设财务共享服务中心决 策的重要依据。
（—）优势（strengths）与 机会（opportunities）
1.城市医联体设立财务共享 服务中心可以向企业寻求成功经 验。早在20世纪90年代，跨国企 业摩托罗拉公司便在天津设立亚洲 结算中心，随着中国企业规模的不 断扩大,设立财务共享服务中心的 模式取得显著效果。更多的中国企 业大胆尝试运用财务共享服务的模 式解决企业面临的财务问题。企 业财务共享服务模式发展的成功经 验，有利于城市医联体建立财务共 享服务中心,加快会计职能从重核 算到重管理决策的拓展，有效开展 管理会计工作。
2.城市医联体的特点是大型 三级医院为主导，成员医院管理层 级多，覆盖的地理范围广。组织的 庞大和地域分布的广阔给医联体建 设财务共享服务中心提供基础架构 的支撑。
3.医联体内各个成员医院的 财务工作具有业务量大，分散化, 重复性高,业务标准化程度高的特 点。业务量大是指财务处理工作在 各个成员医院都同时存在，并且数 量巨大；分散化是指随着成员医院 区域分布的广泛，财务处理需求呈 现分散化的特点；重复性高是指各 项财务业务都是大量的不断重复发 生的；标准化程度高是指成员医院 采用相同的会计处理保准，标准化 程度高则有利于集中统一处理和自 动化处理,这些特点都决定着城市 医联体的财务处理工作适合采用共 享服务模式。
4.财务共享服务通过专业化 分工和信息化支撑,通过打破医联 体各成员医院之间纸质信息传递壁 垒。通过电子影像系统，网上报账 系统，电子档案系统，会计核算系 统等财务共享服务信息系统架构为 支撑，以高质量的电子数据作为记 账依据，实现高效的财务运转。
（二）劣势（weaknesses） 与威胁（threats）
1.城市医联体在财务共享模 式下,需要将各医院的相关财务人 员集中在一个地点，需要牵头的三 级医院和各级成员医院财务部门的 组织架构要进行大幅调整。由各医 院委派财务人员在牵头医院组成一 个新的财务部门一财务共享服务中 心。财务共享服务中心制度与各医 院的原有的财务管理制度会存在一 定的差异。需要对原有的财务管理 制度进行规范和梳理,保证会计业 务处理一体化，集中化，财务监督 与核算的口径保持一致，否则会对 某一财务业务的处理责权不清,结 果产生偏差。
2.医联体成员医院的财务人 员由于长期从事事务性工作，存在 财务管理意识薄弱,创新意识不强, 业财融合不足的问题。并且缺乏良 好的数据与信息处理能力和财务与 业务知识的融会贯通的能力。
3.医联体系统各医院分处不 同的地域，会因为所处区域位置， 行政划分，外部政策要求的不同， 影响财务信息的采集，传递和处理 不准确，不及时，造成数据丟失或 传递滞后问题。
三、城市医联体建设财务共享 服务中心的展望
医联体作为我国卫生事业整合 的发展途径，使基层卫生服务得到 关注，各级医疗机构得到稳步发展。 从目前的医联体内部财务共享服务 中心的运行效果来看，财务共享服 务起到了至关重要的作用。随着科 学技术的发展和财务软件的迅速普 及和发展，”大智移云"等新技术会 促使财务处理的趋势向自动化,智 能化，无纸化发展。医联体财务共 享服务中心广泛使用SaaS云软件， 通过云平台实现三级医院和其他 成员医院的电子业务共享。SaaS 云软件不仅可以实现信息集成,打 通业务端和财务端,还能帮助外部 单位和成员医院信息交互，有效连 接,使财务处理的自动化程度予以 提升。医联体财务共享服务中心可 以选择适合自身特点和业务需求的 "云财务信息系统",按需使用财务 服务，满足各医联体的个性化需求, 极大降低财务软件使用成本。另 外，大数据分析和数据可视化的应 用,RPA机器人流程自动化的应用, 移动互联网的应用都是医联体财务 共享服务中心的发展趋势。
综上所述,通过对财务共享服 务的优势和机会的分析，以及劣势 和威胁的认识，积极借鉴企业财务 共享服务的成功经验，使财务共享 服务作为一种新的财务管理模式在 医联体系统的建立和扩展，引领着 我国医联体创新的成功发展之路。
作者单位天津市第一中心医 院