—、引B
(-)事业部制概述
随着企业规模的发展壮大，横 向职能部门增加，纵向岗位层级增 多，企业自身为了更好适应内外部 环境，刀刃向内的改革呼之欲出。 事业部制组织结构起源于美国通用 公司，一般是指以某个产品、地区 或顾客为依据，将相关的研究开 发、采购、生产、销售等部门结合 成一个相对独立单位的组织结构形 式。各事业部有各自独立的产品或 市场，在经营管理上有很强的自主 性，实行独立核算，是一种分权式 管理结构。
(二)财务流程再造概述
财务流程再造是针对目前实际 业务中存在的问题，通过重新审视、 设计业务流程和信息系统，以期提 高财务信息的决策有用性。通过分 析内外部环境和现有工作流程的运 行效率，对现有流程进行整合，使 系统更加优化，从而创造出新的流 程。业务流程再造一方面可以促进 各部门之间的交流与协作，另一方 面，通过整合业务流程，使得企业 的组织模式呈现扁平化。
二、案例公司背景介绍
KB公司成立于1996年5月29日，其前身是天津市某区质监站的 所属公司，1998年由于政企分开管理体制改革，公司从原政府所属事业 单位管辖直接划拨给目前股东，成为市属国企100%全资子公司。KB公 司是技术服务型工程管理咨询公司，经过多年发展，形成以工程监理为 主业，秉持“诚信、公正、科学、严谨”的企业精神，使公司在市场竞 争中取得较高的品牌知名度和行业美誉度。但近年来受属地基建项目减 少、建筑市场低迷等不利因素影响，工程监理市场竞争激烈，监理取费 价格不断走低，公司经营发展面临困境，求新求变需求迫切。
KB公司经过多轮研讨和分析，经过逐层授权审批，于2022年中进 行公司组织架构调整重构，形成了6个业务部门为前端，4个管理部门 为后端管控中心的事业部制组织架构。公司针对业务部门进行量化指标 绩效考核，以期充分激发业务部门和基层管理人员的主观能动性。截止 2022年底，KB公司已完成部门设置和人员选聘，事业部制改革基本完成。

三、公司财务管理工作现状
KB公司设财务部履行公司财 务管理职能，岗位设置为部长、会 计、出纳各一人，部门职责包括： 拟定完善公司财务管理制度，保证 公司的财务管理制度与国家的会计 法律法规相符；依法合规进行财务 核算和财务分析；管理公司资金， 合理确保资金安全；组织公司全面 预算的编制、分析、统计；依法合 规进行税务管理工作；做好内部财 务系统及会计档案日常管理工作 等。
KB公司作为技术服务型专业 公司，公司管理层多从工程技术骨 干培养提拔，长期以来存在"重业 务、轻财务”的观念，将财务管理 等同于记账工作，未能充分认识财 务工作的重要性。同时，公司整体 信息化程度较低，未能发掘财务数 据价值，财务数据和业务数据之间 最后一公里没能打通，数据共享和 数据挖掘有待提升。具体表现在以 下几方面：
—是预算约束力较差。KB公 司执行上级公司《所属公司全面预 算管理制度》，财务部每年11月 参照当年预算执行情况，按增量预 算编制方法上报下一年度预算，经 母公司汇总平衡后，以预算指标的 形式下达。财务部属于公司职能 部门，对新业务承揽情况、各工程 项目回款情况和成本效益情况了解 有限，仅能按照"大盘子”较为宽 泛数据填报，经过历次修调后，预 算数据的决策有用性大幅下降。
二是会计核算科目粗放。为统 —会计政策，KB公司使用母公司ERP软件记账和编制报表，并能严格执行会计准则，自成立以来年审均 出具标准无保留意见。但是未依据自身业务需要合理设置明细科目和辅 助核算，例如，公司通过账外设置"台账”"登记表”等方式逐个记录 合同执行过程中的开票、挂账、回款情况，会计在记账同时需登记多个 电子表格用于日常数据统计，存在重复工作。
三是绩效考核结果与项目效益脱节。作为劳动密集型企业，单标利 润率至关重要。由于精细化程度不够，且各施工项目部人员经常调整变动, 人工费等只分摊至"管理费用”"主营业务成本”等科目，未逐级细化 至各事业部和职能部门，无法清晰统计各在施项目收入、回款、成本等 单标核算的盈利能力和回款情况。基于粗放化管理水平，公司绩效考核 只好以整体角度考虑，加之市场整体低迷，应收款项居高不下但回款不 稳定，公司拖欠绩效奖金，员工整体工作积极性不高。
四是应收账款居高不下。截止2022年底，KB公司应收账款净额 2257万元，明细见表1。公司应收回款需求极为迫切：一是前期已缴纳 增值税和附税，产生实际现金流出；二是随着监理行业取费下降，在施 项目收入勉强覆盖日常经营付现支出，无法及时足额支付年终奖金，严 重影响员工士气；三是随着账龄增长，款项收回可能性减少，坏账准备 金额增加进而蚕食公司利润，对以后期间财报数据产生巨大压力，甚至 影响后续行业资质申请和新业务承接，对公司长期稳定发展严重不利。 财务部作为KB公司应收账款归口管理部门，长期处于被动地位，以完 成上级填表任务为主，管理职能未充分发挥。
表1 KB公司应收账款
基于公司面临的内外部环境，财务管理方式方法和工作流程亟待变 革，以更好满足新形势下经营管理需要。
四、流程再造的具体措施
（一）强化全面预算的决策有用性
明确到事业部的全面预算，各事业部的负责人对本部门的营业收入 负责。预算编制要自下而上，逐级汇总、修调，由事业部发起预算编制。 —是在施项目，按照合同约定、项目进度、预计进度款回款情况等编制 收支预算，二是历史形成的应收款清收方面，按照前期应收款项清查工 作中确定的责任人所在事业部划分，依公司整体预算平衡情况，基于与业主的关系和经营情况判断，确定 清收回款金额。三是新项目方面， 由经营合同部基于行业惯例和市场 判断、与甲方日常沟通了解等方面， 编制新项目相关预算。
（二）逐步建立"两级管理， 三级核算”的财务核算体系，提升 财务管理科学化、精细化水平
从合同完整性和以项目为核算 单元的思路出发，学习借鉴行业先 进企业经验，考虑KB公司财务人 员不足的实际情况，拟按照"2023 年初新签合同”为节点，划分新项 目和老项目：一是老项目按照目前 管理模式继续运行，配合管理报表 编制采用台账、明细表等账外方式 辅助记录。二是新项目执行"两级 管理，三级核算"，即公司级管理 和事业部管理，建立公司本部、事 业部、项目部共三级财务核算体系。
"两级管理，三级核算”主要 工作包括：一是逐步完善明细科目 设置和辅助核算口径，从合同签订、 预算编制、收入确认、成本发生、 项目回款等全过程贯穿，为项目收 入与成本配比、报表出具、数据统 计和财务分析等工作奠定基础。二 是管理费用合理分摊。工程监理行 业相较于土建施工，具有项目数量 多、单个项目合同额低、人工成本 占比高等特点，加之各发会计核算办法，固化辅助核算口径；二是设计管理报表；三是打通系 统接口，推进信息共享。

（三）应收账款分解下沉
将应收账款清收工作上升至公司层面重点工作任务，财务部门应加 强与经营合同部、各事业部协同配合。一是拟建立部门联席会议机制， 公司董事长牵头在每次双周例会后专题讨论应收工作。二是建立"应收 账款池”，将全部事业部制改革前沉淀的应收账款纳入管理，由经营合 同部负责确保在诉讼时效范围内。三是按照目前事业部业务范围逐笔认 领，并印发《KB公司清收奖惩细则》，对超额完成清收任务的事业部和 总监按照超额累进的思路落实奖惩。力争逐年分解消化历史包袱，助力 企业轻装上阵再出发。

五、下一步方向和注意事项
一是注意整体利益和部门利益、部门利益和个人利益的整体协调。
相对完善的绩效评价体系需要持续动态调整，要兼顾短期指标和中长期 指标，参照同行业先进标准设置公司级目标体系并进一步拆解至事业部 级、项目部级。力求使考核指标兼具可执行性和灵活性，反映实际工作 开展情况，达到奖惩目的。
二是利用信息化手段，推进业财融合。KB公司招标代理业务涉及大 量文件费收取、发票开具、保证金回退等大量重复性劳动，后续拟上线 二维码收款、自助填开发票等业务模块，提高信息化水平，解放人力劳动, 推进企业综合管理水平提升。
作者单位天津泰达集团有限公司