刘广媛

“凡事预则立，不预则废”， 全面预算管理作为将企业所有关键 活动融合管控的管理会计工具，在 企业管理提升工作中发挥着愈加重 要的作用。本文以A公司为研究对 象，浅析A公司预算工作的全流 程管理，并提出相应的优化建议。
一、全面预算管理概述
（—）全面预算管理的内涵
预算管理，是指企业以战略目 标为导向，通过对未来一定期间内 的经营活动和相应的财务结果进行 全面预测和筹划，科学、合理配置 企业各项财务和非财务资源，并对 执行过程进行监督和分析，对执行 结果进行评价和反馈，指导经营活 动的改善和调整，进而推动实现企 业战略目标的管理活动。全面预算 管理是一项全员参与、全面覆盖、 全流程控制的综合管理系统，为企 业目标的有序实现提供合理保证。
（二）全面预算管理的原则
企业进行全面预算管理，一般 应遵循战略导向、过程控制、融合 性、平衡管理、权变性原则。战略 导向原则体现企业战略规划与经营 方针的要求，保障企业战略目标的 实现；过程控制原则即通过对预算 目标的及时监控、有效分析、科学 评价，实时把握预算目标的实现进 度，对企业决策提供支撑；融合性 原则以业务为先导，以财务为协同， 将预算管理嵌入企业经营管理活动 的各个领域、层次、环节，从而实 现整体分析和统筹规划；平衡管理 原则推进企业资源的有效配置，促 进可持续发展；权变性原则将刚性 约束与灵活性调整巧妙结合，因 "事"制宜。
（三） 全面预算管理的流程
全面预算管理分为预算编制、
预算执行、预算考核三个阶段。预 算编制是企业实施全面预算管理的 起点，企业应综合运用多种预算编 制方法，科学确定预算目标；预算 执行是把预算目标变成行动的方 式，包括预算分解、预算分析、预 算控制、预算调整等内容；预算考 核是企业实施奖惩和激励的重要一 环，具有承上启下的作用。
（四） 全面预算管理的常见 风险
企业在预算编制环节，较易出 现预算编制以财务部门为主而业务 部门参与度低、基础数据不足、预 算编制程序不规范、预算目标设置 不合理等风险；在预算执行环节， 较易出现预算指标分解不详细、预 算分析不科学、预算调整依据不充 分等风险；在预算考核环节，较易 出现预算考核不严格、不合理等风 险。这些风险可能导致预算管理责、 权、利不对等、与实际脱钩、预算 执行不力等不良后果。
二、全面预算管理应用——以 A公司为例
A公司是一家国有大型集团公 司的全资子公司，以"市场化股权 投资、实业投资、基金投资和资本 运作”为主要业务方向，同时结合 业务发展需要，适量布局金融投资。 现假设A公司接到集团通知，开 展20X3年度预算编制工作。
（—）明确全面预算管理的组 织体系和主要职责
健全有效的全面预算组织体系 是公司推行全面预算管理的重要保 障。A公司全面预算管理的组织体 系包括股东会、董事会、总经理办 公会、预算管理办公室、各相关责 任单位。股东会是全面预算管理的 法定权力机构，负责审议年度财务 预算方案、预算调整方案；董事会 是全面预算管理的法定决策机构， 负责审议批准预算管理制度，制定 公司年度财务预算方案、预算调整 方案，审议批准公司全面预算考评 与奖惩方案等；总经理办公会是全 面预算管理的日常运营决策机构， 负责制定并落实全面预算管理制 度，审议预算并提交董事会通过后 组织分解、下达正式预算指标等； 预算管理办公室是全面预算管理专 门机构，常设在财务部门，负责日 常全面预算管理事务的处理；各相 关责任单位是全面预算管理的执行 机构，对预算进行编制、执行、分析、 控制和报告，并接受监督与考核。
（二） 明确全面预算的总体 要求
根据集团通知，20X3年度预 算应在历年预算控制成果的基础 上，对标集团深化改革转型升级实 现高质量发展方案、集团中期行动 方案、“十四五”战略规划，深入 推进全面预算管理。A公司在接到 集团通知后，结合公司战略定位与 发展实际，依据《A公司全面预算 管理制度》，采取"上下结合、分 级编制、逐级汇总”的混合式方式， 启动年度全面预算工作。
（三） 开展预算编制工作
预算编制是全面预算管理的重 要环节，是预算目标的细化过程， 是将整体预算目标落实到各项实际 工作的前提保障。A公司财务部门 代表预算管理办公室向各部门及子 公司下发通知，要求各部门及子公 司按要求填报预算编制表单。该表 单主要分为经营预算类、投资预算 类、筹资预算类、薪酬预算类、专 项工作类、财务预算类。经营预算 类主要包括业务预算、管理费用、 财务费用、投资收益、营业外收支、 对外捐赠等；投资预算类主要包括 固定资产投资、无形资产投资、股 权投资等；筹资预算类主要包括短 期借款、长期借款、直接融资等； 薪酬预算类即人力成本预算；专项 工作类主要包括资产盘活计划等； 财务预算类为最终形成的资产负债 表、利润表、现金流量表以及资金 收支总预算等。
A公司财务部门根据公司组织 架构，明确各部门的主要职责并指 导各部门编制预算。业务预算是全 面预算的龙头，A公司投资部门结 合公司战略安排，支出端对预算年 度拟投资及拟收购项目、存量项目 增资需求等进行预测，明确投资类 别、预算投资额、持股比例等；收 入端预测存量投资项目及新增投资 项目的投资收回进展、现金分红情 况等。资产管理部门重点预测公司 持有的房产经营收入及成本支出情 况，若有房产处置需求需细化处置 模式、处置时点及预计处置价款等 要素。风控部门重点预测年度内控 评价、合规体系建设等中介机构服 务费用。人力部门重点预测人力成 本费用、残疾人保障金、培训费用 等。办公室重点预测固定资产投资、 低值易耗品采购、无形资产投资以 及日常行政管理费用等。其他部门 根据部门业务预测相关费用。
A公司财务部门汇总各部门及 子公司上报的预算数据，进行初步 审查、汇总、平衡。对于其间发现 的问题，由各部门及子公司进行相 应修正，最终形成合并预算方案报 预算管理委员会审议，经预算管理 委员会研究论证形成全面预算草案 并提交董事会，经董事会审议通过 后报集团最终审批。公司全面预算 经集团批准下达后，各部门及子公 司应认真实施，将指标层层分解。 由此进入下一阶段-预算执行。
（四） 开展预算执行工作
A公司执行经济运行分析制 度，定期对预算执行情况进行监督 检查，收集有关业务、财务、政策、 法律等信息，遵循过程控制、突出 管理重点、刚性控制与柔性控制相 结合、业务控制与财务控制相结合 的原则，综合运用差异分析、对比 分析、对标分析、结构分析、趋势 分析、因素分析等方法，以此把握 预算执行进度、执行差异，进而分 析预算执行中存在的问题，分析问 题形成原因，并制定切实有效的改 进措施。
A公司为保证预算的权威性和 严肃性，批准正式下达的预算，原 则上不予调整。由于市场环境、经 营条件、政策法规等发生重大变化, 使得预算编制基础不成立，或者将 导致预算执行结果产生重大偏差 的，相关部门及子公司可以提出预 算调整申请。预算调整应按《A公 司全面预算管理制度》履行相应的 决策程序。
（五） 开展预算考核工作
A公司十分重视预算考核工
作，以预算完成情况为考核核心， 评价各部门及子公司的工作业绩。 将业绩考核与薪酬激励挂钩，对超 额完成指标者予以嘉奖，对未达指 标者进行惩罚，充分激发公司职工 干事创业的积极性。因客观原因造 成考核期间经营状况与预算相比差 异较大的，由公司董事会根据实际 情况统一调整。
三、全面预算管理优化建议A 公司
立足A公司实际，结合全面 预算管理中常见的风险，建议A公 司从以下几方面加以优化：
（一）加强预算管理信息化 建设
目前，A公司预算管理主要通 过手工编制预算表单、填报预算执 行报表等途径，存在工作量大、表 间逻辑复杂、与合同执行及收付款 等重要环节缺乏系统衔接等实际困 难。建议搭建集成、协同、共享的 工作平台，将公司各部门及子公司 的预算编制、预算控制、预算调整、 预算分析、风险预警、指标完成情 况等全流程透明化管理，并与会计 核算、财务报销、人力资源等业务 系统有效衔接，实现对各部门及子 公司的实时监控与信息共享。
（二）提高预算编制的科学性 与准确性
预算编制的科学性与准确性 是预算管理的基础，建议A公司 相关部门做好预算编制前期的调研 工作，综合分析判断市场情况、经 济形势、投资项目运营状况等重要 信息，从源头上为业务预算编制提 供准确的依据。推进预算表单的标 准化模板与个性化设计，提炼重点 信息，精简非必要信息，清理冗杂 信息，提高预算表单这一载体的质 量，使各部门及子公司易接受、看 的懂、用的通。财务部门作为预算 管理办公室的常设部门，提高"上 门”宣贯指导的主动性，强化预算 工作全员参与的理念，贯彻集团与 公司预算管理的政策精神与预算编 制要求，有针对性地解答各部门及 子公司在预算编制过程中遇到的难 题，引导预算编制向科学化、精细 化、精准化推进。
（三）加强预算执行监管与有 效反馈
在预算执行阶段，建议A公 司业务部门加深预算执行过程的参 与度，推动业务信息与财务信息的 互通互联。财务部门增强业财一体 化综合水平，清晰了解业务流程与 关键节点，结合财务管理的规范要 求，更严密地做好预算执行监控与 有效反馈。风控部门通过设置预算 相关的关键指标、风险容忍度范围、 风险预警条件等，有效进行风险识 别、风险分析、风险评估并提出风 险应对方案。各部门统筹联动，同 向发力，共同推进预算管理工作迈 上新台阶。
作者单位天津市政投资有限 公司