中国水利水电第八工程局有限公司 戴永定

科学的管理是房建项目获利的重要条件，房建项目在当今激烈的市场竞争中想要生存，一套科学有效的管理手段是其在众多的竞争对手中取胜的必要。开源节流是企业取得利润的通常手段，但是房建项目在当今的市场环境中投标时很难增加价值，这就需要房建项目在经营过程中在保证施工质量的基础上，降低成本，成本管控作为企业管理的重要部分，房建项目提高成本管理水平具有重要意义，需要在在施工的每个阶段进行全面的、动态的管理。

一、工程开工前，项目成本管理部门会同相关人员须到当地市场，依据公司的规定，调查当地人工费、材料费、运输、机械租赁设备、架料租赁市场的价格，本着实事求事的原则指导项目责任预算单价，以此作为项目部签订外部劳务合同、供料合同、设备租赁合同的依据；为了保证价格控制有效，严格规定外包单价不得突破责任预算价；如确是在因市场行情影响范围内调价，项目要有书面申请，报公司审批后方可执行；通过市场劳务竞价招标，进一步降低劳务单价，实行优先采用公司长期合作且信誉度较好的劳务公司，这是房建项目成功与否的关键一环。

做好项目的前期策划，不断加强项目财务管理，推动管理会计应用，合理调配、使用资源，提高资金的周转能力，以严格的资金收支为主线严控项目成本，以最少的资金保证项目生产正常运转，最终实现项目利益。加强应收账款催收措施，实行责任制，加强跟业主沟通，按合同规定收回应收账款，南京洺悦华府资金回款有较好的表现。

二、从技术层面以南京洺悦华府和南京龙潭保障房为案例，过程管控和方案优化，为房建项目节约成本和创效垫定基础。

案例1（龙潭、华府）：图纸会审

案例描述：目前，受设计院的设计模式影响，各专业间的设计图纸存在诸多问题，一般为各专业间的设计图纸存在对不上的情况，或专业本身的设计图纸存在问题，这容易造成施工企业频繁出现错误施工的情况，进一步造成返工，增加施工成本，降低施工效率。

优化措施：以南京洺悦华府项目、龙潭保障房项目为例，前期通过技术管理人员的图审，累计发现图纸问题257条（洺悦华府）、349条（龙潭保障房），极大程度的避免了错误施工及返工现象，加快了施工进度，减少了施工成本。

案例2（龙潭）：后浇带独立支撑优化

案例描述：传统的钢管支撑后浇带支撑体系在配模及支模架的搭设过程中，为便于后期独立拆模，必须将支模体系及模板独立支设，这样费时、费工，占用大量周转材料资源，悬挑段的支撑稳定性不足，且易被误拆。

优化措施：采用后浇带独立支撑柱，在地下室顶板临近后浇带部位300mm位置留设240mm×240mm柱，利用混凝土良好的受压性能作为后浇带支撑，该支撑体系承载力高，稳定性好，施工简单方便，且避免了工人误拆，适合普遍工况下的后浇带支撑，经济成本方面需增加了小部分人工材料费，但减少了钢管的租赁费。

案例3（华府、龙潭）：全现浇混凝土外墙

案例描述：传统设计中，建筑外墙多为砖砌体，存在施工风险大、质量难以管控、渗漏风险大、湿作业增多、费用较高、施工进度缓慢等缺点。

优化措施：全现浇混凝土外墙，大大减少现场的湿作业，与主体结构一次成型，加快施工进度。采用铝模一次性浇筑，具有优异的整体性、平整度。减少各工序的交叉施工，提高外墙的抗渗性能，安全性大大提升；同时，将亏损工序变为盈利工序。

案例4（龙潭）：塔吊基础优化

案例描述：根据塔吊使用说明书，塔吊基础的尺寸一般较大。

优化措施：项目根据实际土质情况，经过充分的计算与验算，将塔吊基础的尺寸由原7.2m×7.2m×1.5m优化为5.0m×5.0m×1.4m，单个节省513.12m3混凝土。

案例5（龙潭、华府）：窗台企口优化

案例描述：原设计中，窗台外侧无企口，后期易产生渗漏水的质量问题。

优化措施：项目对窗台渗漏水的情况做了深度分析，在铝模深化阶段，即优化了窗台企口，跟随主体结构一次带出，并在后续的窗框收口施工过程中严格管理，极大的减小了窗台渗漏水的质量问题。

案例6（龙潭）：跳仓法施工

案例描述：原设计中，地库底板及顶板存在大量的温度后浇带，此后浇带的留设，增加了施工难度，增大了渗漏风险，且成本偏高，后续的封堵也费工费时，在很大程度了上延缓了施工进度，增加了施工成本。

优化措施：取消温度后浇带，采用跳仓法施工。其优点如下：①有利于提高施工质量。采用跳仓法综合技术取代后浇带，两缝变一缝，并且7d　封仓，整个地下室成为无缝一体（除沉降后浇带外）。这样可避免后浇带长期留置的垃圾积聚与清理困难问题、钢筋锈蚀问题，以及后浇带带来的渗漏隐患；②有利于加快施工进度和周转材料的利用。采用跳仓法取代后浇带，7d　封仓代替通常要求的“结构封顶后两个月浇筑后浇带”，以及由此带来的后浇带模板占用，地下降水无法停止、肥槽及顶板覆土无法及时回填等一系列问题，有利于加快施工进度。既符合绿色节水施工、避免浪费水资源，又可节约施工费用。同时由于原后浇带处模板和模板支撑可以提前拆除，可以提前插入地下二次结构、装修工程施工，有利于加快施工进度。

案例7（龙潭、华府）：自主深化设计

案例描述：一般，建筑工程项目的预制构件深化设计将委托给设计院、构件厂或其他第三方单位，其存在深化设计周期长、后期沟通成本高、优化措施难以体现、各分包单位间协调难度大等缺点。

优化措施：项目装配式深化设计由公司委派人员与项目人员独立完成，前期通过提前与设计单位进行对接，提前进场，使得装配式深化设计与一次设计同时进行，做到模数化、标准化，使得安装施工便捷、快速。同时易于沟通、易于协调，能最大程度的体现各项优化措施，解决各分包单位间的矛盾。

案例8（华府）：BIM技术应用

案例描述：传统建筑工程施工，是一个由二维到三维的过程，遇到复杂节点或复杂立面，设计人员、施工管理人员与分包劳务人员之间的沟通难以明确做法，每个过程的理解程度存在较大差别，易造成施工错误，从而增加施工成本，减慢施工进度。

优化措施；项目根据BIM规范，建立REVIT全专业、全参数化模型，形象直观、三维一体、透视化、节点化、可视化的对施工过程进行全方位的展示，针对复杂节点及复杂里面，开展三维可视化交底，极大程度的减少了各方的理解误差，加快了施工进度，降低了施工成本。

案例9（龙潭）：太阳能基座优化

案例描述：原设计中，太阳能基座位于屋面结构层，其数量达200余个，对屋面的防水节点处理造成了极大的难度，且难以较好的处理，存在较大的渗漏水风险。

优化措施：经优化，将太阳能基座设置于屋面的刚性层（位于防水层之上）上，可极大程度的避免复杂的防水节点处理，大幅减小屋面的渗漏水风险，加快了施工进度，降低了施工成本。

三、从施工层面以南京龙潭保障房为案例，过程管控和方案优化，为房建项目节约成本和工期控制。

案例1（龙潭）：采取主体穿插施工:

此措施为项目部以及分包单位节省一定成本，例如在9#整体外墙保温跟随主体进行进行，相比于11#采用吊篮施工，缩短了60天工期，穿插施工即缩短了楼栋整体工期，同时也避免了使用吊篮施工所产生的安全风险。在主体施工阶段中，采取了大穿插施工方法，分段进行主体结构验收，在首段主体结构验收完成后，组织室内的安装工程及门窗工程施工，缩短了整体的施工工期，节省了项目建设成本，例如7#在1-15F主体结构验收后，立马组织室内的安装工程、门窗工程、室内腻子等工序施工。

项目阳台栏杆随主体结构安装，防止了高处坠落及物体打击事故，同时也减少了后期安装工程的工期。

案例2（龙潭）：采取了部分优化工艺：

项目在主体施工阶段，各栋号均采取在水井位置布置的永临结合消防管，解决了楼层施工的用水问题同时，也减少后期安装工程的工程量，利用永临结合的方式可有效节约成本,缩短工期,避免漏水隐患,防止对后期精装工序的影响,也杜绝了消防用水的真空期,同时,满足"绿色建筑,节能环保"的国家政策；取消了温度伸缩后浇带，减少了后浇带位置防水薄弱环节的处理，一批次与二批次相交的顶板，二批次与三批次相交的顶板因未设置伸缩后浇带，相较于原设计方案，减少了后期的防水施工工艺，为项目部节省了施工成本。

案例3（龙潭）：优化了施工工序

如5，7#主体施工阶段，现场采取了增加作业人员，整层(未分东西单元)施工6天时间，在铝模施工期间，管理人员的校模，铝模的及时整改，极大缩短了施工工期，也为后期室内精装提供保障,此措施有助于实现工程质量与成本的统一，加强了项目部管理人员对施工过程质量的把控，同时也提升了项目部的管理水平，减少了项目部、劳务及分包单位的施工成本。

案例4（龙潭）：现场采取了室外穿插工艺

充分利用了空间和时间，尽量减少以至完全消除施工中的停歇现象，从而加快了施工进度，降低了施工成本。后期顶板防水，覆土期间，室外污雨水管，自来水管，消防管等管网同时布置，保证各工序的有效穿插，减少了安装工程的施工时间。

案例5（龙潭）：做好施工资料记录：

自项目开工以来，因疫情、资金、原材等问题造成项目工期延误的，现场收集落实了每日影像资料及施工日志的记录，并往业主去函，将非项目部原因导致工期滞后的，如实反应，并要求预以顺延，减轻了项目部工期压力，同时也为后期索赔提供有力证据。

案例6（龙潭）：进行下沉式管理：

项目专业分包数量较多，在现场实际管理过程中，分包材料所用量及每日用工施工日志均已记录，材料进出场组织联合验收，有助于对材料的质量把控及安全文明施工，例如钢管架材料进出场(工程，安全，劳务，经营组织联合验收，移交劳务单位，并记录在册，避免后期钢管架单位亏损，找项目部从材料方面进行单方面索赔);防水单位及真石漆单位材料进出场，组织联合验收，施工期间，记录每栋施工部位的材料用量及人工用量，并留存当日影像资料，一定程度上避免出现由材料原因而导致的质量事故，保证了各工序的顺利验收。例如在9#外墙真石漆施工期间，联合验收能检查分包单位是否“狸猫换太子”，以次代好，避免了真石漆完成面出现色差等问题。

案例7（龙潭）：严细成本管理，提高工程效益。

在项目实际管理过程中，多次组织现场管理人员学习各劳务合同及分包合同，熟悉合同内容，避免出现非项目部提供的零星材料的申报，为项目部节省施工成本，例如在劳务合同中，地上砌体施工阶段，甲方只提供砖砌体材料及钢筋材料，其余零星材料（网格布，钢丝网等）由劳务自行负责；落实项目材料核销，最大程度上避免出现材料浪费，准确分析出材料浪费原因，避免后期出现类似材料浪费事件。例如在1-12#楼层混凝土浇筑过程前，项目管理人员提前计算出各标号的混凝土用量，并报技术、经营及物资审核，审核通过后，方可进行混凝土浇筑，一方面控制了混凝土用量，节约了施工成本，另一方面，加强了项目管理人员对现场的验收质量把控；落实工期过程管控，及时纠偏：开工到6月份的混凝土累计应消耗总量为125778.31m3，累计实际消耗总量为121285.08m3，累计节约4493.23m3，节约率为3.57%，累计节约费用1964867.86元。钢筋累计应消耗总量为14624.953t，累计实际消耗总量为14304.292t，累计节约320.661t，节约率为2.19%，累计节约费用882191.61元。

案例8（龙潭）：主体施工阶段，项目管理人员根据总进度计划，编制各栋的月度及周计划，明确工作内容、工作顺序，持续时间及工作之间的相互衔接关系并付诸实施，在技术施工过程中落实过程管控，一应发现偏差，在分析偏差产生原因的基础上采取排障措施，如在1#、2#施工期间，根据相关周计划，落实现场每日施工任务，出现需协调的人员问题，当日组织碰头会解决，编制赶工措施，增加作业人员，及时纠偏，减少各工序节点的突破；

案例9（龙潭）：办清工作移交，厘清各单位责任：

项目在主体及室内粗装施工过程中，各施工阶段要求工完场清后，按要求办理工作面移交，方便了项目现场的安全文明管理，提升了现场的整体美观，当场内安全文明施工不达标时，能第一时间找到责任单位，并落实整改，避免出现因垃圾问题各家单位出现纠纷的情况。如在一批次9#10#隔墙施工完后，按要求进行工完场清，并办理移交手续至石膏单位、5#主体施工完成后移交工作面至隔墙。

四、加强对房建项目的成本管控意识

为使成本管控获得良好的效果，房建项目首先应该树立形成良好的成本管理理念，将成本管理作为一项工作中重要的部分。公司领导层应该加强对成本管控的重视程度，领导层应集体制定从公司层面到项目管理人员层面的成本管理方案，定期对企业从公司层面到房建项目层面各阶层职工进行成本控制培训，通过会议讨论交流树立从上到下的成本控制意识，提高全员成本管控素质，把这种观念渗透到企业文化中去，才能调动全体员工成本控制的自觉性和积极性，主动地为企业为项目控制成本。

从静态成本管控到动态成本管控

施工的过程是一个动态的过程，这就决定着成本的发生以及管控也是动态的。成本的管控不能仅仅是对过去以及发生的成本的考核。应建立反馈机制。项目前期制定的成本预算，核算若是在施工过程中出现偏差，应分析出现偏差的原因，若出现超额成本，及时分析出原因并采取相应的措施。并调整接下来的目标成本，重新制定接下来的成本预算方案。这是需要贯穿于施工全过程的动态管理。

明确责任意识，健全奖惩机制

员工工资与企业绩效密切相关，只有企业盈利，员工才能获得更多利益。成本管控是每个员工的责任，需要企业领导带头组织、协调，对于项目前期成本预测、施工过程中成本核算、分析、考核等工作应该明确到项目每个部门，各部门在这个过程中应该积极参与、加强沟通和协调。并将阶段性成本控制成果与每个人的绩效考核挂钩，使每个人都能积极地参与到成本管控中去。

五、加强对劳务分包队伍的管理

目前，一般建筑企业在项目层级只分配管理人员，现场施工采取对下分包的方式。劳务分包工作是房建项目工作的一个重要组成部分，劳务分包管理工作的好坏，直接决定了工程的质量、进度、成本等。劳务分包人工效率不高，会导致施工进度缓慢，期间发生的人工费、机械租赁费就会增加，若管理不善，还会导致在施工过程中对材料运用不合理，导致材料浪费。其次，劳务分包管理不善，会直接导致工程施工进度推迟，可能会导致房建项目担负违约赔偿金的风险。再次，劳务分包管理不善，会导致房建项目工程款的支付、农民工实名制出现问题，出现农民工工资发放纠纷，影响房建项目的信誉。因此，对于劳务分包工作要实施科学有效地管理，才能确保工程质量和进度，控制成本。在对劳务分包队伍的选择时要谨慎，建立适宜的机制和措施。此外，施工人员自身的素质也会影响施工进度和质量，因此，劳务分包队伍施工人员在进场前要做好培训工作，确保安全知识和技能培训到位，减少人工费用的产生，提高劳务分包单位效率，以达到控制成本的目的。

总之，获得利润是房建项目生存的重要条件，房建项目无论在什么时候都要控制成本，房建项目要想在市场竞争中取胜，需要增强成本管控意识，完善内部成本管控体系，做到从公司到项目全员全过程动态的管控，更要与时俱进，根据市场环境与政策的变化，不断调整自己的管理方式，才能在市场上获得竞争力。