管理会计案例

报送地区(或部门): 黑 龙 江 省 财 政 厅

案例名称： 路桥施工行业财务共享模式下的全业务链管控

案例单位类型： ☑企 业 □ 行 政 事 业 单 位

案例单位名称： 龙 建 路 桥 股 份 有 限 公 司

通讯地址： 黑 龙 江 省 哈 尔 滨 市 * * * * *

邮政编码： 150096

目录

摘要 1
一、背景描述 2
(一)单位基本情况 2
(二)管理会计应用基础 3
(三)选择管理会计工具方法的主要原因 4
二、总体设计 4
(一)建设目标 4
(二)总体思路 5
(三)建设内容 5
(四)工作创新 7
三、应用过程 7
(一)组织机构建设 7
(二)部署要求 8
(三)应用模式流程 8
(四)在实施过程中遇到的主要问题和解决方法 17
四、取得成效 18
(一)应用全业务链管控前后情况对比 18
(二)对解决单位管理问题情况的评价 19
(三)对支持单位制定和落实战略的评价 19
(四)对提升单位管理决策有用性的评价 20

(五)对提高单位绩效管理水平的评价 20
五、经验总结 20
(一)全业务链管控的基本应用条件 20
(二)对全业务链管控应用的关键因素 20
(三)对应用效果的思考 21
(四)全业务链管控在应用中的优缺点 22
(五)对发展和完善全业务链管控的建议 23
(六)对推广应用全业务链管控的建议 24
附录 26

摘要

随着我国基础设施建设规模不断扩大，信息技术的快速发展 为路桥行业提供了转型升级的契机。然而，路桥行业面临着项目 分布点多面广、管理效果不一、业务管理与财务管理脱节等问题。 为了应对这些挑战，龙建路桥依托互联网，打造财务共享中心， 通过整合多方数据，实现业财融合，提升企业执行力、强化风险
管控能力，为管理层决策提供依据。
财务共享中心包括统一核算平台、全面预算和费用管理平台、 应收应付管理平台、资金监管平台、税务云平台、综合项目管理 平台、财务共享平台、智能分析决策平台八大模块，通过财务核
算集团化、预算报账网络化、项目管理精细化、财务共享建设、
资金管理实时化等措施，实现了财务与业务的紧密结合，提高了
企业财务管理水平，推动了企业的转型升级。
通过业财融合，龙建路桥实现了财务信息的集中管理、财务 工作流程的规范化、财务集中管控力度的加强，提高了财务分析 能力和标准化程度。此外，业财融合还加强了预算和费用管控、 实现了全方位多层次的项目管理、推进了财务共享建设、实现了
资金管理的实时化监控，促进了企业的财务管理转型。
关键词：业财融合财务共享

一、背景描述
(一)单位基本情况
龙建股份是一家国有控股上市公司，隶属于黑龙江省建设投 资集团有限公司。公司起源于1953年的交通部第四公路工程局， 经过不断发展，目前已成为东北地区最具实力和规模的综合建设
集团之一。
主要业务方面，龙建股份专注于国内外公路、桥梁、隧道和 市政工程的建设，并拓展了PPP 项目投资、新型城镇化建设、农 业电商和文化旅游等业务领域。公司拥有10.14亿元的注册资本， 6000余名员工，下辖26个全资子公司和22个控股子公司，拥有 3000余台(套)各类机械设备，年生产能力超过200亿元。2017
年，公司荣获中国建筑业竞争力200 强企业称号。
在资质方面，龙建股份拥有完备的资质体系，包括公路工程 施工总承包特级、公路行业工程设计甲级、市政公用工程施工总 承包壹级资质，以及桥梁工程、公路路面工程、公路路基工程专 业承包壹级资质、隧道工程专业贰级资质等。此外，公司还具备 对外经营资质、对外援助成套项目管理企业资格、对外援助成套 项目施工任务实施企业资格和对外援助物资项目总承包企业资
格。
在国内工程市场上，龙建股份承建了许多有影响力的优质工 程，获得了多个鲁班奖、国家优质工程奖、詹天佑奖、交通运输
部优质工程奖以及近百项省级优质奖。公司也多次被评为全国优

秀施工企业、全国用户满意企业和全国交通百强企业。
在国际市场上，龙建股份积极践行“ 一带一路”国家战略， 在20多个国家承建了公路、桥梁及市政等项目。公司以良好信誉
和优质工程质量赢得了业主和专家的高度赞誉。
总体来说，龙建股份作为一家大型综合建设集团，具有较高 的行业地位和发展阶段。公司拥有完善的组织架构和管控模式， 致力于在国内外市场上提供优质的建设工程和服务。随着“一带
一路"国家战略的推进，公司在国际市场上也有良好的发展前景。
(二)管理会计应用基础
路桥行业项目分布点多面广，大量项目地处偏远，导致集团 政策的执行力度容易打折扣，管理效果不一，经营管理与资金管 理的规范性也存在一定的风险；另一方面，传统的业务管理与财 务管理存在脱节现象，信息孤岛严重，不利于管理会计的精细化
核算，财务监督也存在一定的管理盲区。
在这种背景下，龙建路桥在深剖国家、行业、企业等多方面 的形势后制定了目标明确的十三五战略规划及主要实施七个方 面重点工作安排，其中一项就是“实施精细管理，提升企业管理 水平，争取企业价值最大化”,建立集团集中的财务共享中心的
财务管理模式。
财务共享中心设总经理1 名、副总经理2名，设运营维护部、 资金管理部、税务管理部三个部门。资金管理部2名职员提供融
资贷款服务，税务管理部2名职员提供税务管理和筹划服务，运

营维护部7名职员负责项目核算工作和制度建设工作。主要职责 包括基础保障服务、内控管理服务、资金结算服务和财务人才培
养服务四个方面。
制度建设方面，制定了一套完整的管理会计制度，包括成本
核算制度、预算管理制度、税务管理制度和资金管理制度。
为了支持管理会计工作的推进，龙建路桥进行了人才配备和 资源支持的调整。对现有财务人员进行了培训，提升财务人员在 管理会计方面的能力。在资源支持方面，龙建路桥更新财务系统， 建立统一的业财融合平台，提高了财务数据的准确性和可靠性，
加强了对财务信息的收集和分析，以提供更准确的决策支持。
(三)选择管理会计工具方法的主要原因
路桥行业作为国民经济支柱产业之一，在以数字化、网络化、 智能化为特征的信息化浪潮中，必须加快适应形势，通过加快信 息化和工业化深度融合，来推动路桥行业发展方式转变、提质增 效，提高工程建设科技含量和建造品质，让信息化驱动推进“互 联网+”行动计划，拓展路桥行业新领域，谋求发展主动权。在 领导的大力支持和多次调研中，在考虑行业适配性、综合管理能 力等多方需求，龙建路桥选择用友 NC 搭建财务共享模式下的全
业务链管控。
二、 总体设计
( 一 )建设目标
为支撑公司战略发展，紧跟信息时代变化，龙建信息化建设

要以互联网为依托，以“提高公司标准化、规范化、精细化、现 代化管理水平”为建设目标，持续开展建设工作。坚持“以财务 管理为核心，以成本管理为主线，规范业务管理流程”为原则， 搭建一个综合一体化信息管理平台。通过统一规范流程，提高执 行力。通过财务管理转型升级，提升业财融合能力。通过资金管 理，强化风险管控能力。通过整合企业数据，实现可视化分析，
为管理层决策提供依据。
(二)总体思路
通过制定财务转型升级蓝图规划，明确企业阶段性关键提升 任务，为未来财务管理体系建设指明方向。本企业秉承“ 一个目
标，两个转变，三个结合”的总体思路。
1.制定一个目标：建成路桥行业特色的全业务链管控。
2.推动两个转变：第一，从“分权治理”向“中央集权”转
变；第二，从“职能驱动”向“战略引领”转变。
3.打造三个结合：第一，全业务链管控模式设计与企业管控 方式相结合；第二，全业务链管控模式设计与财务规划构相结合； 第三，全业务链管控体系建设与企业数字化、财务数字化整体蓝
图相结合。
(三)建设内容
本企业的全业务链管控包括统一核算平台、全面预算和费用
管理平台、应收应付管理平台、资金监管平台、税务云平台、综

合项目管理平台、财务共享平台、智能分析决策平台八大模块，
分期实施。
1 基础系统建设期
本阶段主要以基础财务为建设内容，包括总账、固定资产、 企业报表。通过对科目、客商、物料等档案的梳理，形成了一套
路桥施工企业统一模式的核算体系。
2系统建设提升期
本阶段主要以费用管控为建设内容，包括费用预算、网上报
销、移动审批、内部交易对账。
3系统建设扩展期
本阶段主要以项目收入成本全业务管控为建设内容，包括总 包收入管理、劳务管理、设备管理、材料管理、分包管理、费用 报账管理、付款管理、发票管理、银企直连、影像管理、营改增
管理。
4财务管理转型期
本阶段主要以财务共享服务、资金管理为建设内容，对前期 项目管理部分中的计划成本进行功能开发，以及与外系统进行接 口数据对接。建设财务共享中心、资金结算中心。在不改变原业 务管理方式的情况下，将财务审核、资金支付、记账业务进行集
中处理。
5财务管理优化期
本阶段主要以税务云、合并报表、智能分析为建设内容，正

在推广和优化阶段。
(四)工作创新
1、 构建全新的财务体系。实现财务共享，形成集团总部、分 子公司、财务共享中心三位一体的全新财务管理体系。共享服务
成为战略财务、业务财务、智慧财务基点和支撑。
2、 助力企业提质增效。财务共享中心以资源整合的手段和专 业化的服务，通过对业务流程、规则进行标准化管理，消除了繁
杂的协调以及重复、非增值的作业，提高效率，降低成本。
3、 业务前移降低风险。通过全业务链管控，实现业财一体 化，通过各类预算对业务源头和资金进行管控，控制点前移，更
好地发挥财务管控职能，降低财务风险和运营风险。
4、 支持企业发展战略。财务管理体系的变革，适应当下解
放思想推动高质量发展要求，跟上推进企业“双百改革”进程，
激发创新创造活力，为企业经营提供高质量发展的财务决策支持，
促进核心业务发展。
三、 应用过程
( 一)组织机构建设
为了提升企业管理能力，助推企业核心竞争力，龙建路桥成 立以公司董事长为组长，公司其他领导班子为副组长，财务部门 负责人、工程管理部负责人为组员的组织机构，由财务部、工程 管理部、信息中心按照分工负责管理，各权属单位全力配合管理，
其中，财务部门是牵头部门，负责整个财务共享平台的建设和运

营；项目管理部门是配合部门，负责向财务部门提供项目、采购 和合同方面的数据和信息；信息中心负责提供技术支持和维护财
务共享平台的系统和设备。
(二)部署要求
1.明确建立统一的业财融合平台，包括财务核算、成本管理、
合同管理、预算管理、资金管理等。
2.明确制定全业务链的流程和控制制度，明确各个环节的责
任和权限。确保每个环节的操作符合规范，减少错误和风险。
3.明确细化成本管理体系，包括成本核算、成本控制和成本
分析，通过精细化管理，实现成本的控制和优化。
4.明确加强数据分析和决策支持，通过数据分析和报表分析
等手段，提供决策支持和业务指导。
5.明确建立信息安全管理体系，确保财务数据的安全和保密，
建立信息安全管理体系，包括数据备份、权限控制和访问控制等。
(三)应用模式流程
1.实现财务准确性与管理一致性
通过大量的调研和信息收集，对现行财务管理体系全面梳理， 对企业财务管理模式进行分析，重塑管理流程构建统一的“垂直、 规范、高效”的财务管理体系，数据可视效果明显，仅仅通过科 目余额表就可以对全公司的会计科目、辅助核算、凭证进行穿透 查询，便于掌握统计财务数据。从效果来看：(1)信息统一管理，
实时监控。实时了解成员单位财务信息，满足信息实时共享和业

务协同的需求，保障公司所经营行业板块的政策和制度的规范和 统 一 。 (2)规范企业流程，降低运营风险。财务信息统一 管理， 满足分权、集权的财务管控模式；事中监控运营机构重大和异常 财务事项，做到管理主动化；方便审计工作开展。 ( 3 ) 精 细 化 管理，提升企业管理水平。细化核算单元，掌握成本、收入、费 用情况，支持决策。多职能业务个性化业务流程和管理模式的支 持。 (4)提供决策支持。支持企业的各种对内、对外报表数据
收集、分析和报送管理；为企业决策提供所需的财务信息。
2.实现高效管理与优化资源利用
在公司领导充分研判、合理规划下，从费用预算入手逐渐完
善全面预算管理，建立全面预算体系，实现全过程预算管理。
为保障预算执行的有效性，本企业全面预算涵盖事前计划、 事中控制和事后分析。 (1)事前计划。 为了确保预算编制与企 业战略和经营目标相一致，提升预算管理的水平和效果，预算在 事前进行预算编制，内容应足够详尽，包括费用预算和资金计划。 费用预算根据单位大小和需求分别设置预算任务，按年编制，按 季累计，每年可以调整三次预算，通过收支项目指标实现预算控 制，包括预算编制、汇总、分析。 资金计划应用于总部和各权属 单位机关，按月度编制，当月额度控制当月付款。目前，系统设 有 PPP 项目股权投资资金计划表、 PPP 项目(合同类)资金支付 月计划、全年资金计划、完工项目资金支付计划、投资类资金支
付计划、直管项目资金计划、补充流动资金支付计划、资金计划

执行、资金计划执行汇总、固定资产购置资金计划、资金计划编 制汇总、资金计划预算执行汇总、项目预借备料款计划、项目预 借工程款计划13张计划表样。 (2)事中控制。 确保预算执行过 程中的合规性和有效性，及时纠正偏差，提高预算执行的效率和 效果，在预算执行过程中设置控制规则，分为零预算控制、80% 预警控制和100%刚性控制。严格执行企业的预算制度，禁止超出 预算控制的业务发生，当超预算系统会自动提示，并限制报销功 能。 (3)事后分析。 为了评估预算准确性、发现问题和偏差、 提供改进方向、优化资源配置、提高预算编制的准确性、增强决 策的科学性和合理性、提升组织绩效管理水平、促进预算控制和 监督，从而实现预算目标的达成，设有日常执行分析功能，进行 预算数和实际数对比分析，能联查业务发生明细单据，并联查至
凭证，进行差异追踪，平衡控制与效率的关系。
截至目前，公司上下已有100多个部门和单位纳入预算组织 体系，归纳分析整理收支项目1404个(其中管理247个，销售 70个， PPP 项目费用117个，其他收支项目913个),并建立60
多张预算表。
3.实现数字化税务管理与智能化税务服务的创新
为了实现数字化税务管理与智能化税务服务，企业管理层进 行了又一大胆构想，充分考虑路桥施工企业税务工作内容，结合 龙建自身业务特点，搭建完全能满足企业税务工作需求的税务，
从线上开票、发票信息采集、发票查伪验重、发票收票认证、电

子档案存档到税务报表取数、税务数据申报，全流程电子化，实 现了税务数字化闭环管理。线上开票功能的开通，使税务云开票 工作有了一个新的飞跃，采用电子化传输和记录，提高发票开具 的准确性，通过系统校验，重复开具发票的可能性几乎为零，降 低了税务风险。通过扫描枪对发票进行信息采集，并实时与国家 税务总局发票查验平台的交互并进行发票数据查伪验重，有效保 证了发票的真实有效性。采集后的发票通过NC 税务管理的发票 认证节点，进行一键认证，并同时进入电子档案归档，便于公司 涉税信息的管理和查询。税务报表取数方面，系统通过开票环节 提取销项税额和预缴税款数据，通过发票认证节点提取进项税额 数据，增加了应交增值税汇总表的节点。通过预设的增值税发票 登记表、发票登记明细表、项目增值税预缴税款台账、增值税专 普票明细表、增值税专用发票认证明细表等报表，对项目当月发 生的开票认证预缴等业务数据进行汇总，完成企业内部纳税申报 表的汇总工作，操作简便快捷，大大降低了税务会计报表汇总的 工作量。在申报环节，由系统计算当期进项税，销项税，预缴等
信息，提高税费计算的效率和准确性。
4.实现项目业务闭环管理
为了进一步系统整合、流程整合，搭建业财一体化核心管理 平台，提升管理水平，龙建路桥从收入管理和支出成本管理两个 角度入手，搭建综合项目管理平台。收入管理涵盖客户申请、项
目立项、施工承包合同录入、 WBS 清单导入、合同造价分解、计

量批复、内部产值报量、对甲结算等。支出成本管理涵盖供应商、 材料、设备申请，支出合同管理，分包、清包管理，人员进退场、 设备进退场、人材机工程量统计、材料出入库、设备加油管理等。 实现全业务闭环管理，环环相扣，数据贯通，严谨规范，降低风
险。概况如图1 所示。

同时为了更加贴合路桥行业特点，使综合项目管理平台更加 适应企业的管理需求，进行了个性化功能重造，为了加强付款控 制，规范管理，在计划单据上增加了年初余额、项目本年付款占 比、项目整体付款占比、付款频次、期间等字段，以加强资金监 管和提高支付的严谨性；为了更直观比对业财数据，确保业财数 据准确性和一致性，开发了对账功能，包括原材料明细对账、直
接费明细对账、应付账款明细对账等，通过与财务数据的对比，

确保业务数据和财务数据的准确性和一致性；为了加强动态监控， 实时统计分析，预设各类统计分析表，包括人工查询统计表、材 料查询统计表、机械查询统计表、其他工程费及现场经费查询统 计表、按项目清单成本汇总查询统计表、合同查询统计表、项目 业绩考核总表和产值报量明细表等，以便各级管理层随时动态监 控收入、成本情况，促进项目管理和提高公司效益；为了实现以 计划控合同，完善业务管控，开发了双控预警和四个计划，包括 施工计划、成本计划、采购计划、资金使用计划。这些计划根据 项目进度和资源配置进行审批，以实现对合同的计划控制，进一 步完善业务管控；同时根据公司运行管理阶段的需求，系统上增 加了科研课题和收支项目的字段，并在工程细目档案中增加研发 支出明细项与会计科目关联对照，保证业财档案的完整性，并为
税务检查提供有力证明。
5.实现财务资源优化配置和协同决策支持
为了实现财务资源优化配置和协同决策支持，搭建共享服务 平台，实现从业务到财务的全业务链闭环管控。项目业务人员填 制单据并上传影像，项目领导审核，项目财务审核，传应付，项 目财务完善单据后提交进入任务池，按照系统预设派单规则自动 派单，共享中心根据业务类型对单据内容和凭证内容进行复核， 如果是付款业务进入资金结算，审批签字后自动生成凭证，打印
归档管理。闭环流程图如图2所示。

图 2 业财闭环流程图

根据公司对财务共享中心的定位，为了最大程度整合业财资 源，对财务工作进行重新定义，进行了流程改造与优化，具体体 现在以下方面： (1)共享单据统一入口。网报、应收应付、 ERP 推生共享单据，均可在共享平台中处理。 (2)共享任务自动派 单。共享单据经业务审核后进入任务池，按照系统预设派单规则
自动派单，共享人员提单后可进行处理(含凭证审核)。 (3)
共享影像审核，与原始票据零距离。为了方便对比影像是否与单
据内容，实行了单据、影像双屏复核。 (4)任务标记、调整，
灵活应对紧急任务。作业组长随时监控组员工作，对紧急任务可 进行及时干预。(5)财务共享中心绩效统计。可对业务人员工作 绩效进行统计，可进行作业组绩效统计分析、人员绩效分析和单 据驳回率分析，更直观地对业务人员工作量及工作效率进行展示。 通过流程改造与优化，剥离重复性操作性财务职能，强化业务财
务和战略财务职能，实现核算自动化、管控智能化、付款联动化、

业财一体化，推动业财融合，提升基础运营的效率和效益，实现
企业价值创造，大大提高财务管理效率。
6.实现财务稳健与资源优化
为提升资金使用的安全性、收益性和效率性，保持市场竞争 力的同时降低资金流动性风险，利用财务杠杆助力经营发展，在 业财融合过程中融入司库管理体系，以达到资金管理作用，建立 了从资金后端到业务前端的全流程管控模式。具体体现在以下几 方面： (1)建立统一的账户管理体系，统一规范银行账户的开立 和撤销行为。各权属子公司银行账户的开立和撤销，必须上报公 司，三级及其以下单位其银行账户的开立和撤销均由二级企业进
行管理，并将开户情况报公司财务部资金结算中心备案。 (2)
建立统一结算平台，对于纳入财务共享中心核算的项目银企直连 全流程线上审批和交易，结合“资金池”统一对外支付，完善结 算流程，实现业财信息共享和合规管控。 (3)资金集中管理， 实行联动资金池，资金实时上收和下拨。并且利用规模优势，向 银行争取更高的协定利率，提高存款利率，同时资金集中形成的 资金沉淀，可以用以内部运作，解决部分银行贷款，降低整体财 务风险。 (4)融资业务统一 管理，从银行贷款合同到放款到计 息到划款的全公司统一监控。(5)费用、资金支出管理，从业务 前端开始管控，设定无计划、无预算不付款的管控模式，将资金 风险管理延伸到经营活动的协同过程，实现资金的“可视” “可
控” “可预测”,提高资金的归集度和资金使用效率。

7.利用数据驱动的智能技术实现决策效能提升
为了实现业务数据的完整与共享，辅助集团进行业务运营的 管理、预防、预测。开发了智能数据分析平台，涵盖了项目位置、 收入、成本、利润等，实现业务信息的联动和监控，为管理决策
提供准确数据支撑，同时监控战略执行情况。
为了直观地向管理层展示出企业经营实时情况，项目建设情 况，财务分析指标，项目综合管控体系等信息，设有驾驶舱页面。
如图3所示。

图 3 管理层桌面

为了实现横向纵向对比，跨部门、跨业务流程的数据联动， 实现成本情况掌控与调整，提升项目管理质量与效率，降低成本， 提高效益，设有财务报表及指标分析页面，如图4 (a)、 (b)
所示。

单 位 龙建路桥股份有限公司总 月 份 2021-12。

图 4 (a) 财务报表

图 4 (b) 财务指标分析

(四)在实施过程中遇到的主要问题和解决方法
1.不同业务环节的专业用语和数据格式可能不一致，导致数
据共享和整合困难，影响全业务链的管控效果。
解决办法：建立统一的业务用语标准和数据格式，确保各个
环节的数据能够顺利共享和整合。
2.全业务链管控过程中，涉及多个部门和业务环节，存在信

息不畅通、沟通不及时等问题。
解决办法：借助友空间协同办公工具实现跨部门的协同和沟
通，促进各个部门之间的信息共享和及时沟通。
四、 取得成效
在企业转型过程中，各平台的建立为路桥施工企业管理产生 了深远影响，其中业财融合是其中的重点之一。通过业财融合的
研究成果，可以在以下几个方面实现管理效果的提升：
(一)应用全业务链管控前后情况对比
1.单位组织架构：应用全业务链管控前，存在组织结构复杂、 信息流通不畅、决策层级繁多等问题。而应用全业务链管控后， 通过数据的集中管理和分析，单位组织架构更加简化和优化。决
策层级的减少，信息流动的顺畅，提高了管理效率和决策质量。
2.制度安排：应用全业务链管控后，企业制度安排得到了改 进和完善。通过对数据的采集、分析和控制，可以建立更加科学 合理的制度和规范，以适应业务的需要。例如，提升资金集中归 集和管理的效率，利用规模优势，向银行争取更高的协定利率，
资金集中后，协定存款利率比原来上升36%降低财务风险。
3.运行效率：应用全业务链管控后，运行效率得到了显著提 升。通过数据分析和绩效评估，可以及时发现和解决运营中存在 的问题，提高资源的利用效率。例如，通过对闲置资金的聚拢和
调配，可以降低资金的沉淀和浪费，提高资金运用的效率。
4.经济及社会效益：应用全业务链管控后，单位的经济和社

会效益也得到了明显提升。通过对数据的分析和控制，可以及时 调整经营策略和资源配置，提高盈利能力和市场竞争力。同时， 通过降低财务风险和提高经营效率，可以改善企业的社会形象，
增加投资者和合作伙伴的信任。
(二)对解决单位管理问题情况的评价
1.优化业务流程：全业务链管控通过集中管理和自动化流程 控制，实现业务流程的优化和标准化。各个环节之间的协同配合
提高了业务处理的效率和准确性。
2.提高数据管理和分析能力：全业务链管控实时掌握各个环 节的数据情况，这有助于管理层进行决策和监控，并提供了更准 确的数据基础。同时，数据的标准化和一致性也得到了提升，避
免了信息的重复录入和不一致的情况。
3.提高运营效率和资源利用率：全业务链管控通过实时监控
和预警机制，及时发现和解决运营中的问题。
4.降低成本和风险：全业务链管控通过对各个环节的数据分
析和管控，发现和降低运营中的成本和风险。
(三)对支持单位制定和落实战略的评价
1.提升数据整合和管理能力：通过数据集成和标准化，打破
数据孤岛，实现财务、业财数据的融合、联通。
2.改善财务管理效率：通过管理会计信息化建设，可以实现 业务数据化，可视化和移动化结合，形成动态化业务财务管控闭
环，从而改善财务管理效率。

(四)对提升单位管理决策有用性的评价
全业务链管控提供了准确和全面的信息视角、高质量的分析 和预测能力、支持决策的可视化和交互性，以及支持决策的协同 和共享。帮助管理层做出更准确、全面和前瞻性的决策，为单位
的发展和竞争力提供有效的支持。
(五)对提高单位绩效管理水平的评价
全业务链管控的应用，整合了各个环节和业务流程，实时监 控和反馈工作状态和绩效指标，进行数据分析和预测，促进协同 和协作，有效提高单位的绩效管理水平，推动单位的发展和竞争
力。
五、 经验总结
本公司在建立财务共享模式下的全业务链管控的过程中，经
验总结如下：
(一)全业务链管控的基本应用条件
全业务链管控的基本应用条件包括组织结构完善、信息系统
支持、数据质量保障、绩效指标明确，以及人员配备。
(二)对全业务链管控应用的关键因素
1.高层支持和明确的战略目标：全业务链管控的成功应用得
到高层管理层的支持和重视，并与单位的战略目标相一致。
2.清晰的需求分析和规划：在应用全业务链管控之前，进行 了充分的需求分析和规划工作。包括明确单位的业务流程、数据
管理和决策需求，以及对平台功能和性能的具体要求。

3.合理的组织架构和人员配置：为了成功应用全业务链管控， 建立了合理的组织架构和人员配置。这包括明确平台的管理和运 维职责，设立专门的团队或部门负责平台的开发、维护和支持工 作。同时，单位还需要培养和吸引具备相关技能和知识的人才，
以确保平台的正常运行和持续改进。
4.持续的培训和学习机制：全业务链管控的成功应用需要单 位建立持续的培训和学习机制。这包括对平台使用者进行培训， 提高他们对平台功能和操作的熟悉程度；同时，也需要建立反馈 机制，及时收集和整理用户的意见和建议，以不断改进和优化平
台的性能和用户体验。
(三)对应用效果的思考
国家自2020年启动了国企改革三年行动以来，国企改革和管 理能力提升工作得到了国家的高度重视，并于2022年发布了《关 于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》,进一
步明确了对国有企业的要求。
加快管理信息化建设、推进数字化转型成为国有企业实现转 型升级、提升管理能力的必由之路。信息化建设和数字化转型能 够帮助国有企业实现业务系统的联结、管理流程的优化、数据治
理的强化，并提供科学决策的辅助。
国企管理信息化建设和数字化转型是一项长期的系统工程， 需要建立敏捷思维，持续推进，并不断创新。国有企业应该充分
发挥自身的优势，向世界一流企业看齐，不断迈进。这需要国有

企业在财务管理理念、组织变革、机制变革、功能手段变革等方
面进行全面调整和改革，推动企业向数字化、智能化的方向发展。
国企管理信息化建设和数字化转型是国有企业提升管理能 力、实现高质量发展的重要保障。国家和企业都应该高度重视， 加大投入和支持，推动国有企业在信息化建设和数字化转型方面
取得更大的突破和进展。
(四)全业务链管控在应用中的优缺点
优点： (1)整合性：全业务链管控应用能够整合各个环节和 业务流程的管理，实现全面的管控。通过统一的平台和系统，可 以实现信息的共享和流通，提高工作效率，避免信息孤岛和重复 劳动。 (2)实时性：全业务链管控应用能够提供实时的数据和 指标，帮助管理者及时了解业务的发展情况和问题的出现。通过 实时监控和预警，能够及时发现和解决问题，提高管理的灵活性 和反应速度。 (3)数据驱动：全业务链管控应用能够基于大数 据分析和预测，为决策提供科学依据。通过数据的挖掘和分析， 可以发现隐藏在数据背后的规律和趋势，帮助管理者做出准确的
决策，降低决策的风险。
缺点： (1)数据质量问题：全业务链管控应用所依赖的数据 需要准确、完整和及时，否则会影响系统的运行和决策的准确性。 需要加强数据治理和质量管理，确保数据的可靠性和有效性。(2) 组织变革难度大：全业务链管控应用的引入需要企业进行组织结
构和流程的调整和变革，可能会面临一些阻力和困难。需要做好

变革管理工作，提高员工的接受度和适应能力。
(3)安全风险：全业务链管控应用中涉及大量的敏感信息 和数据，安全风险成为一个重要的考量因素。需要加强信息安全
管理，采取有效的措施保护信息资产的安全。
(五)对发展和完善全业务链管控的建议
1.强化数据治理：全业务链管控的核心是数据管理和分析， 因此企业需要加强数据治理，建立完善的数据收集、存储、处理、
分析和使用机制，确保数据的准确性、及时性和安全性。
2.完善信息化基础设施：全业务链管控需要先进的信息技术 支持，企业需要建立完善的信息化基础设施，包括硬件设备、软 件系统、网络和安全系统等，以满足全业务链管控系统的应用需
求。
3.推进组织变革：全业务链管控需要企业进行组织结构和流 程的调整和变革，因此企业需要制定变革管理计划，加强员工培
训和沟通，提高员工的接受度和适应能力。
4.加强安全管理：全业务链管控涉及大量的敏感信息和数据， 安全风险成为一个重要的考量因素。企业需要加强信息安全管理，
采取有效的措施保护信息资产的安全。
5.创新应用场景：全业务链管控的应用场景非常广泛，企业 可以根据自身的业务特点和需求，创新应用场景，如物联网、人
工智能、区块链等，提高全业务链管控的效率和效益。
6.推进业务协同：全业务链管控需要各个业务环节之间实现

协同和配合，因此企业需要加强业务流程的整合和优化，打破各 个业务环节之间的壁垒，实现信息的共享和流通，提高业务的协
同效率。
(六)对推广应用全业务链管控的建议
1.建立示范企业：选择一些具有代表性和成功经验的企业作 为示范，展示他们在应用全业务链管控方面的成果和效益。这样
可以提供实际案例和可行性证明，增加其他企业的接受度和信心。
2.提供培训和指导：开展培训和指导活动，向企业解释全业 务链管控的概念、原理和应用方法，培训企业员工掌握全业务链
管控的技能和知识，帮助他们理解和应用全业务链管控。
3.提供技术支持和咨询服务：为企业提供技术支持和咨询服 务，帮助他们建立和完善全业务链管控系统，解决在应用过程中
遇到的问题和困难，提高系统的稳定性和效能。
4.强化政策引导和激励措施：制定相关政策和激励措施，鼓 励企业应用全业务链管控，例如提供财务补贴、税收优惠等，以
增加企业应用全业务链管控的积极性和主动性。
5.促进行业合作和共享：鼓励企业之间的合作和共享，促进 行业内的全业务链管控应用和经验交流，通过行业合作共赢的方
式推动全业务链管控的普及和应用。
6.建立评估和监督机制：建立全业务链管控应用的评估和监 督机制，评估企业应用全业务链管控的效果和效益，及时发现和
解决问题，确保推广和应用的顺利进行。

7.加强宣传和推广：通过各种媒体和渠道，加强全业务链管 控的宣传和推广，向企业宣传全业务链管控的好处和意义，增加
企业对全业务链管控的认识和了解。

附录

1. 《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划
和2035年远景目标纲要》
2. 《会计改革与发展十四五规划纲要》(财会〔2021〕27号)
3. 《企业会计准则》
4. 《龙建路桥股份有限公司资金审批管理办法》(龙建发〔 2020〕
281 号 )
5. 《龙建路桥股份有限公司财务共享中心管理办法》(龙建
财务共享发〔2022〕1 号 )
6. 《龙建路桥股份有限公司财务信息化管理办法》(龙建财
务共享发〔2023〕1 号 )
7. 《龙建路桥股份有限公司机关预算及费用管理办法(试行)》
(龙建发〔2020〕280号)
8. 《科学研究开发费财务管理办法》(龙建财务共享发〔2021〕
3 号 )
9. 《规范个人所得税业务管理办法》(龙建财务共享发〔2021〕
8 号 )