王鹏翔

一、前言
( 一)背景
本世纪初，我国企业逐步融 入全球化浪潮，依托信息技术的迅 猛发展和基础通讯设施的建设，中 兴、长虹、平安保险等集团相继建 设了财务共享中心，并且越来越多 的企业加入了这一行列。虽然国内 很多企业正在设立或已经设立了财 务共享中心，但整体来看企业财务 共享服务只涉及到了会计集中核算 的业务范围，没有真正落实企业管 理会计，让财务能为企业创造价值。 GH 公司的业务遍布全国各地，其 下属机构也发展于各个城市，为了 能够更好的集中管理各个项目与分 子公司， GH 公司通过流程标准化、 标准信息化，实现各级企业会计业 务集中处理，促进了GH 公司业财 税资一体化、节约了GH 公司的企 业成本、加强了GH 公司的内部控 制，但GH 公司建设财务共享中心 后会带来许多的问题，本文通过对 这些问题进行深入研究然后提出解 决措施。
(二)建设共享中心的意义
企业想要实施公司发展战略， 就要改变原有的传统财务分散核算

的管理模式。财务共享中心的构建 可以简化财务组织结构，规范统一 财务流程。通过建立财务共享中心， 能够促进企业业财融合，使会计核 算自动化和集中核算，解放大量低 附加值工作中的财务人员，让他们 从事高价值、高效率的财务工作， 提高了财务工作人员的工作质量和 效率，完成由传统型财务人员向管 理型和决策型财务人员的转型。

二、GH 公司财务共享中心的 构建过程
( 一)GH 公司简介
GH 公司集港口与航道、市政、 房建、水利水电、机电安装、环保、 管桩制造、混凝土构件预制等工程 业务于一体，具有港口与航道工程 总承包一级、市政公用工程总承包 一级、地基与基础工程专业承包一 级、水利水电工程总承包二级、机 电工程总承包二级、建筑工程总承 包二级及消防、环保、试验检测、 测绘、计量认证等多项资质证书。 GH 公司下属机构包括了3个子公 司、3个区域经营分公司、11个专 业公司和12个管理部门。 GH 公 司在“十四五”规划中，力争打造

为百亿GH。
(二)GH 公司财务共享中心的
建设方案
1.GH 公司调整原有的财务组
织结构。 GH 公司根据自身的发展
特点和需求调整了公司财务组织结
构， GH 公司通过职能分类建立业
务类型财务和战略决策类型财务，
实现所有项目在同一平台、同一制
度、统一标准下进行会计集中核算，
资金的统一管理和调度，提高项目
成本管理以及税务筹划等，实时动
态地全方位掌控了解各项业务的发
生和流程，促进了企业由传统核算
型财务向战略决策型财务得到转型
升级，也提高了财务人员的管理素
质，优化了企业集团财务队伍结构。
2.搭建信息化系统平台。 GH
公司财务共享中心包括报账平台、
影像管理系统、财务核实系统、电
子会计档案系统、资金管理、税务
管理、财务会计、报表系统等，
GH 公司首先将企业内部财务管理
的工作融合到财务共享服务平台，
再将业务管理方面的项目合同管
理、OA 平台、集采系统等连接到
财务共享服务平台，达成业财税资
一体化闭环。

10 管理会计

三、 GH 公司构建财务共享中 心的优势
(一)加强项目成本管控和内
部控制
GH 公司财务共享中心以报账 平台为核心，通过业务、财务信息 共享进行全面预算、项目合同管理、 合同结算、会计核算、税务管理、 资金管理等，有利于公司管理层能 全面掌握更具有准确性、真实性、 可比性的分、子公司的财务数据和 整合的财务数据，从而有助于公司 管理层能深入分析各分、子公司和 项目部的成本动因和整体的成本情 况，帮助GH 公司找到可以优化的 作业与流程从而降低成本，加强了 GH 公司企业的内部控制。
(二)节约人工成本和促进财 务人员转型
GH 公司构建财务共享中心通 过设置辅助核算等方式，实现了法 人一套账的模式，减少了财务账套 的数量，简化了内部往来的核算。 将业务流程化、标准化，缩减了财 务人员的数量，此外将财务人员集 中到一个财务共享服务平台办公， 业务和财务集中处理，节约了人力 成本和管理成本。释放了许多从事 低附加值工作的财务人员，培养他 们的管理财务能力和战略财务能 力，将预算管理、财务分析、战略 决策划分到他们的工作重点，为企 业财务管理主动创造价值。
(三)财务工作质量和效率得 到提升
GH 公司统一财务核算制度， 规范报账流程，使得公司“业务一 财务”的整个环节标准化、流程 化，通过财务共享服务中心的报账

平台将业务信息和数据准确无误、 全面地输入，经过一系列“加工” 最后自动生产会计凭证和企业财务 报表，企业管理层可以及时了解掌 握高质量的财务数据。

四、GH 公司构建财务共享中 心存在的问题
(一)脱离业务和财务管理与 核算完全分离
GH 公司建立财务共享中心后， 分子公司的业务财务核算人员在进 行会计核算时会忽视财务管理方面 的制度要求，导致企业财务管理与 财务核算分离。 GH 公司财务共享 中心要求多个职能部门在同一平台 进行操作，但由于员工对财务共享 服务系统不熟悉，很难将自身的职 能与管理相结合，使企业财务共享 中心全面、高效展开受到限制。对 于GH 公司财务共享服务中心的员 工而言，他们从事的仅仅是专一化、 单一化的细分后的会计岗位，会计 员工的视野受到了限制，不能完整 地了解和接触整个财务工作流程， 无法获得整体的财务认识和提高其 他的财务技能，导致财务共享服务 中心员工的工作积极性不高。
(二)企业报账单据流程设计 不合理
GH 公司构建财务共享服务中 心时考虑到将业务流程标准化和规 范统一化，加强资金收付管控，设 置了多个审批环节。 GH 公司资金 审批环节耗时过长，标准化、流程 化的审批环节虽然有利于防范资金 风险和加强资金监管，但审批环节 复杂且一旦出现驳回的情况便要重 新提交单据发起报账流程，从而导

致了付款滞后的现象出现，而对于 一些资金急付的业务也会被压后， 造成大量的款项不能及时付出，影 响业务的顺利进行，甚至可能导致 各成员单位之间的资金流转困难。
(三)税务风险问题
GH 公司构建财务共享中心一 定会减少下属公司或项目部的财务 人员，并将剩余的财务人员都分配 到总部的财务共享中心工作，从而 减少了企业财务人员与分子公司或 项目所在地的税务机构的接触和沟 通，导致财务共享中心的财务人员 不重视税务风险， 一定程度降低了 企业对税务风险的敏感性。另一方 面，原本在项目地的财务人员不能 及时收集和了解地方税务信息以及 与税务工作人员及时交流，使得企 业可能错过申请税收优惠的机会， 而财务人员又要为了满足税务工作 人员的审计、询问等工作而疲于奔 波。

五、 优化 GH 公司财务共享中 心的措施
(一)优化财务共享服务中心 的业务流程
针对GH 公司付款单据审批流 程过长，每一笔付款单据需要经过 部门负责人和领导审批导致付款不 及时和付款单据积压的现象， GH 公司可以采取付款审批流程分类， 将金额大小和付款的重要程度作为 付款单据分类的标准。对于金额大 和重要性程度高的付款单由公司领 导审批后再流向财务共享服务中 心，对于金额较小的付款单据，经 过部门负责人审批后直接流向财务 共享中心。