随着我国经济体制改革进入深 水区，企业集团特别是大型企业集 团的兼并重组日益频繁，企业管理 层级越来越多，资金链条越来越长 等问题随之而来，企业管理变得愈 发复杂，资源配置效率愈发低下。 资金作为企业的血脉成为企业管理 的重中之重，对于国有企业集团而 言，如何提高资源配置效率，发挥 资金规模作用，成为提高企业集团
竞争能力和综合实力的关键。

一、企业集团资金集中管控的 必要性
(一)资金集中管控是降本增 效、提升集团竞争力的重要抓手
通过资金集中管控，可以有效 利用现有资金，降低外部融资规模， 降低集团整体财务费用，优化资金 利用率，确保集团长期规划的实现。
(二)资金集中管控是提高财 务管理水平、控制风险的需要
通过资金集中管控可以对所属 企业的账户进行实时监控，掌握其 资金收支状况，对于不合理的资金 支出可以进行预警，从而可以有效 杜绝资金使用过程中的操作风险， 提升资金管理水平，促进财务管理

水平的提升。
(三)资金集中管控能够降 低基层单位融资难度
资金集中管控模式下，国有企 业集团所属企业一方面可以从内部 进行融资，另一方面国有企业集团 可以利用资金集中优势，协助所属 企业进行融资谈判，利用集团整体 授信进一步降低融资利率，提高信 用额度，放宽授信条件。
(四)资金集中管控能够加 快资金周转速度
通过资金集中管控，国有企业 集团与所属企业、所属企业之间的 业务往来，可以通过集团资金池直 接进行结算，实现所属企业之间的 划款结算实时到账，减少账务结算 时间，从而在整体上提升所属企业
的资金运作能力。

二、 企业集团资金集中管控 模式
资金集中管控需要结合集团的 发展战略、长期规划及经营特点来 选择适合的资金集中管理模式，企 业集团常用的资金集中管理模式有 以下四种，分别为报账中心模式、
内部银行模式、资金结算中心模式

及财务公司模式。
(一)报账中心模式
报账中心的资金、财务管理等 都集中在企业集团，企业集团设置 财务共享中心或会计中心，负责集 团内全部资金收支业务，集团通过 报账中心进行统收统支，具体又分
为统收统支和拨付备用金模式。
统收统支模式下，企业集团的 所属企业不在银行开立任何资金账 户，所有的资金运作均通过母公司 进行操作，现金收支的批准权集中
在母公司手中。
拨付备用金模式下，所属企业 根据资金支付计划，向集团总部申 请拨付所需资金，集团总部经过相 关审核，在约定期限内向所属企业 拨付资金额度，各所属企业在集团 总部规定的使用用途和限额内，对 拨付的备用金享有决策权，并在现 金支付发生后凭相关凭证到集团总 部财务部报销。
(二)内部银行模式
内部银行模式下，集团总部相 当于内部金融机构，可以通过开展 内部结算、内部模拟货币发行、内 部融资等行使监管角色，主要职能
包括集团内部资金往来结算、资金

天 岸 财 会 9

调拨、资本运营和资金监管。 (三)资金结算中心模式
资金结算中心模式下，集团 总部设置资金结算中心作为独立部 门，该部门具体职责为根据集团战 略规划，开展资金集中管理和统一 调度，通过非市场化的手段，实现 资金的集中统一管理，从而形成统 筹融资、内部调剂、资金预算和结 算的动态组合，实现集团各成员单 位、资金结算中心和银行间顺畅的 往来结算体系。
(四)财务公司模式

财务公司模式下，企业集团根 据《企业集团财务公司管理办法》 的有关要求，为进一步加强集团资 金集中管理效能，提高资金归集比 率和利用效率，助力集团整体提升 经济活力，整合内部资金，优化资 源配置，成立企业集团财务公司。 作为探索中国特色产融结合的重大 举措，财务公司是独立法人企业， 由企业集团内部企业出资组建的， 具备非银行金融机构性质的持牌金 融机构，其宗旨和任务是为企业技 术和产品开发等提供金融服务，具
表1 资金集中管理模式比较

备金融职能和辅助集团开展资金管
理的双重属性，其功能定位是以加
强企业集团资金集中管理和提高资
金使用效率为目的，为企业集团成
员单位提供财务管理服务的非银行
金融机构，可以开展账户管理、结
算、信贷、票据贴现、融资租赁、
担保、保理、同业拆借等业务。
(五)资金集中管理模式比较
不同的资金集中管理模式具有
不同的特点，主要区别如下表所示：

项目名称 报账中心 内部银行 结算中心 财务公司
资金集中度 高度集中 集权与分权结合 资金集中，投融资受相 关政策限制 分权
资金监控 统收统支下完全控制；
拨付备用金适当灵活 银行化管理， 资金使用效率 高度集权控制 财务公司与商业银行和 集团预算系统连接， 提供资金整体信息
主要功能 归集资金 贷款中心，货币发行中
心，资金调监控中心 资金统一结算，统一调 控 信息中心，筹资中心 投资中心
技术手段 手工操作 银行网络或集团内部网 络 银行网络或集团内部网 络 与银行和集团计算 系统连接
同银行关系 紧密 半紧密 半紧密 松散

适用情况 管理同城区域跨度不大
的非独立核算的
分支机构 我国大部分企业集团具
有二级法人结构，选择
内部银行的集团
公司为数不多 有多个独立的现金收支
部门的大型企业集团 大型的、成熟期的 企业集团

三、某国有能源集团资金集中 管理模式应用分析
( 一)某国有能源集团经营 现状
某国有能源集团为市属大型国 有企业集团，承担着保障市能源供 应和安全的重大职责，集团主要业 务分为四大能源板块，在天津地区 能源供应保障体系中占主导地位。 采用母子公司管理方式，母公司作 为战略投资者和出资人，根据战略 规划需要开展战略决策和投资管 控，主要职能是制定投资方向、战
略规划、进行投资管理以及对所属

企业进行分级分类管理；所属企业 作为子公司，是利润中心和业务中 心，按照集团发展战略开展经营活 动，负责各产业的具体经营、开发、 生产与服务。业务范围涵盖能源销 售、运输、相关设备制造与供应企 业，形成能源全产业链。
(二)某国有能源集团资金管 理模式
某国有能源集团高度重视资金 集中管理工作，根据自身发展阶段 和战略布局，逐步优化资金集中管 理模式，实现从资金结算中心模式 向财务公司模式的转变。

1.资金结算中心模式夯实资金
集中管理基础
该集团通过将资金结算中心设
置为集团独立职能部室，将资金管
理职能从财务部门独立出来，明确
由资金结算中心对集团所有资金进
行集中统一管理及调度。通过对集
团所属企业银行账户的开立审核、
资金归集的考核、大额资金的支付
审批等手段，不断夯实资金集中管
理的基础。
(1)银行账户管理。资金分
散的根本就是银行账户的分散，建
立科学高效的资金集中管理的基础

10 工作研究

必须实现账户数量的最小化和管理 的合理化。该集团一方面组织所属 企业清理撤销人情户、关系户、久 悬户等长期存在但无具体用途的账 户；另一方面为巩固账户管理，建 立规章制度对所属企业开立账户进 行严格审批，从而有效的控制银行 账户数量，为实现集团资金集中管 控奠定了良好的基础。
(2)资金归集工作。该集团 资金结算中心本着资金所有权不变 及资金有偿占用原则对全部所属企 业资金进行资金归集并逐步提高资 金归集比率。资金结算中心采用“收 支两条线”的管理模式，即集团所 属企业在合作银行范围内选择一家 银行分别开立一个资金收入账户和 一个资金支出账户。收入账户为进 行资金归集的专用账户，专门用于 归集各项资金，只能收款不能付款； 支出账户为申请资金下拨的专用账 户，专门用于各项资金对外支付， 只能付款不能收款。通过资金上收 下拨工作建立集团内部资金池，形 成资金收支两条线的管理模式，有
效防止了“以收坐支”情况的发生。
(3)大额资金审批。为加强 资金支付管理，防控资金支付风险， 该集团借助资金结算中心建立大额 资金支出审批制度。要求所属企业 大额资金支付计划必须将资金支付 额度、用途、流向、支付依据等报 集团进行审批，对于不符合规定的 不予下拨，对于符合支付条件的下 拨至其资金支出账户后，方能对外 支付结算。通过大额资金支付审批， 在一定程度上强化了各成员单位的 资金预算观念，为集团优化资金配

置打下基础，同时可以降低资金风 险，进一步提高了资金管理水平。
2.财务公司模式提升资金集中 管理水平
资金结算中心虽然可以一定程 度上实现资金集中管控，但是随着 企业集团管理水平的不断提升和对 资金管理要求的不断深化，资金结 算中心模式在面对企业层级多、规 模大、管理链条长的企业集团仍然 存在一定的问题，同时资金结算中 心作为一个内设部门，无法对集团 外部开展业务，因此资金集中管理 模式向财务公司模式转型升级是必 然的趋势。
-是，该集团通过财务公司专 业化的服务，进一步整合集团资金 资源，通过统一集团资金结算、资 金监控、资金筹集、资金使用，实 现资金专业和规范管理，进一步提
升集团整体资金管理水平。
二是，财务公司作为现代企业 集团实施资金集中管理的最佳工具 和平台，可使资金集中归集度再度 提高，管理范围进一步扩大，管理 力度进一步加强，更加全面地了解 和控制所属企业的资金状况，专业 化、精细化地服务于集团现金集中 的管理，使集团的管理力、协调力 和竞争力得到显著提升，同时可优 化集团内的资金配置，为集团内部 企业提供服务，使存量资金发挥更 大的作用，使资金的流向得到有效 的监控，有利于集团有效管理和监 督控制，防止决策失误，整体提高
集团风险防控能力。
三是，该集团通过设立财务公 司，进一步整合原本分散在所属企

业的优质资源，对合作金融机构实 行准入制度，综合考核评价合作金 融机构在授信额度、融资利率、贷 款期限、服务种类等方面的优劣， 制定退出机制， 一方面提升了与金 融机构的合作方式，另一方面提升 了与金融机构的议价能力，节约了
集团财务费用。
同时，由于财务公司作为非银 行金融机构具备法定的结算资质， 集团内上下游所属企业的资金流转 业务可以通过财务公司进行结算， 将原本通过外部银行的结算业务内 部化，缩短了结算资金的流转时间， 节约了资金交易手续费，提高资金 在企业集团内的整体使用效率和效
益。
四是，该集团围绕能源主业在 四大能源板块进行了投资，成立的 所属企业涉及电力、供热、燃气、 新能源等行业，所属企业不仅数量 众多且依存度较高，形成了较完整 的产业链条。同时由于能源行业特 点，所属企业大部分为重资产、高 现金流企业，具有资金交易额大、 交易频繁、交易环节多等特点，资 金流转环节的操作风险和违规风险 较大。通过财务公司开展资金集中 管理，可以实现资金计划有审核、 资金支出有审批、资金流转可查询， 大大降低了资金的操作风险和违规 风险，实现资金的低成本、低风险、
高效率、高效益运转。
国有企业集团这一组织形式 在日益完善的市场经济中越来越广 泛，由于规模巨大，相应需要更多 的资金，因此资金的有效管理关系
到整个企业集团的生死存亡。活用 企业集团的内部资金，降低财务风 险，避免过于依赖集团外部融资， 提高资金使用效率成为大型集团发 展的必要条件。对国有企业集团来 说，资金集中管理是资金管理的有 效手段，报账中心模式、资金结算 中心模式、内部银行模式、财务公 司模式如何选择，必须要适应大型

集团资金管理的需要。同时，财务 公司独立性和金融机构属性越来越 让它成为国有企业集团资金集中管 理的理想平台。通过财务公司开展 资金管理、信贷发放等一系列业务， 有效地集中集团成员单位的资金， 调剂资金盈缺，加强资金管理，挖 掘集团内部资金潜力，可以优化资

源配置结构，提高资金管理水平， 更有力地支持重点项目和具有良好 前景的企业，推动集团产业升级， 提升集团整体市场竞争力和抗风险 能力。

作者单位天津能源投资集团 有限公司